Retrospectiva
Retrospectiva (del latín retrospectare; retro “hacia atrás”, spectare “mirar”) es el nombre que se le da a la reunión en la que el equipo analiza la forma de trabajo para su mejora continua. Las reuniones retrospectivas son, por tanto, una “meta-práctica” ágil.
Origen y objetivo
Su origen es anterior a scrum. Se piensa que la primera vez que se nombra un concepto similar es en 1997 de la mano de Alistair Cockburn, uno de los iniciadores del Manifiesto Ágil, con su libro Surving Object-Oriented Projects. En el libro habla de la posibilidad de incluir un momento de revisión tras cada incremento. No obstante, este concepto puede tener quizás un precedente en el ámbito educativo. En educación, es habitual el uso de la llamada autoevaluación. Su formato es diverso (varía en función de cada docente), pero el objetivo es el mismo: conocer cómo se ha estado trabajando y determinar si ha sido eficaz para el aprendizaje. En el caso de las retrospectivas, el objetivo es muy parecido. Una reunión retrospectiva se centra en cómo estamos construyendo: cómo estamos trabajando, con el objetivo de analizar problemas y aspectos mejorables.
Diferencia entre revisión del sprint y retrospectiva
Aunque es frecuente realizarlas al final de cada sprint, no deben confundirse con las reuniones de revisión del sprint. El objetivo de la revisión del sprint es analizar lo que se está construyendo, mientras que una reunión retrospectiva se centra en analizar cómo se está construyendo para mejorar la forma de trabajar en sí.
Estructura
Por lo general, toda retrospectiva sigue una estructura marcada por cinco fases. Existe consenso en cuanto al número de fases, aunque autoras como Derby y Larsen consideran que la estructura en cinco fases es recomendable aplicarla a retrospectivas cuya duración mínima sea de una hora y máxima de tres días. Se le da mucha importancia a la estructuración de las retrospectivas porque ayuda a seguir el orden natural del pensamiento y facilita la comprensión de los métodos de trabajo. Ayuda al equipo a adaptarse e investigar.
Fase 1: preparar el terreno
El objetivo en esta fase es sentar las bases para próximas retrospectivas y propiciar un ambiente positivo y abierto al debate. En esta fase el punto clave es la participación activa y el debate. Se busca aumentar el grado de implicación del equipo en el proyecto. Si el equipo no interviene desde el principio, es más probable que no se implique en el resto de la reunión.
Fase 2: recopilación de datos
El objetivo es ampliar perspectivas y compromisos. Aunque puede parecer que la información de una semana o dos de trabajo es insuficiente, en ese periodo de tiempo han sucedido varios eventos y cada persona tiene su perspectiva de lo ocurrido. Lo más importante en esta fase es analizar datos y emociones. Es decir, analizar los eventos, las métricas y las historias de usuario para conocer el desarrollo del proyecto; y analizar la importancia que esos elementos tiene para cada persona. Expresar emociones, aunque parece trivial, permite mantener un ambiente de trabajo positivo. Silenciarlos puede generar tensión y agravar problemas fruto de una perspectiva sesgada de una situación.
Fase 3: creación de conocimientos
El objetivo en esta fase es conocer las debilidades y las fortalezas del sprint anterior. Lo fundamental es investigar obstáculos, condiciones, interacciones y patrones de los éxitos y los fracasos. Dado que hay que buscar alternativas, causas y efectos, es necesario el trabajo en equipo. Es aquí donde se determina la efectividad del plan de acción.
Fase 4: toma de decisiones
El objetivo es trazar un plan de acción. Para ello hay que seleccionar temas y priorizar. Después toca planear los experimentos y cambios recurriendo, por ejemplo, a las historias de usuario y la pila de producto.
Fase 5: cierre de la retrospectiva
En esta fase el equipo debe ser consciente del aprendizaje, agradecer el trabajo de cada uno y reflexionar sobre la propia retrospectiva.
Factores para el diseño de retrospectivas
Para diseñar retrospectivas hay que tener en cuenta la situación del equipo, cuál es el objetivo, quién va a asistir, cuál será la estructura, durante cuánto tiempo y dónde.
Contexto
Es muy importante conocer al equipo. Saber sus acuerdos de trabajo, valores y dinámicas. Ser conscientes de sus metas, sus reacciones a los eventos o al contexto de la empresa (despidos, bajadas de sueldo, nuevas incorporaciones, etc.). Analizar los proyectos en los que han trabajado, los resultados de estos, sus motivaciones, etc. Objetivo. Se recomienda buscar un objetivo útil que mejore la práctica y permita comprender las razones tras objetivos perdidos.
Tiempo
Depende de la duración del sprint anterior, la complejidad, el tamaño del equipo y el nivel de conflicto dentro de este. Por lo general, se recomienda una hora de reunión para una semana de sprint. Aunque el tiempo no tiene por qué ser cerrado, es recomendable ajustarlo lo máximo posible para evitar reuniones que se alargan más de lo debido y generar cierta frustración.
Estructura
Son cinco fases. El tiempo para cada una depende del total y del número de prácticas que vayan a incluirse. Hay que contar con dejar tiempo entre cada práctica o tiempo de descanso si la energía de la reunión está descendiendo.
Espacio
Hay que ser flexible y cambiar de espacio en caso de conflicto o de descenso de la energía. Esto ayuda a oxigenarse y a estar abierto a nuevas perspectivas. Además, es importante tener en cuenta el tamaño de la sala y su distribución. Por ejemplo, una sala con espacio para los apoyos visuales y las mesas dispuestas en semicírculo es más funcional y fomenta la colaboración y el compañerismo. El mobiliario obtiene a veces un rasgo simbólico de barrera y distanciamiento. Así sucede también, por ejemplo, en educación. En caso de que el alumnado tenga que realizar trabajos en grupos, lo habitual es que las mesas se dispongan de tal manera que la comunicación cara a cara sea más fácil.
Elección de prácticas
Para elegir el tipo de práctica o “actividad” es recomendable tener en cuenta el contexto (los gustos del equipo, sus dinámicas…), el objetivo de la retrospectiva y la estructura. Para aumentar la motivación y la innovación, también se aconseja diversidad. Hacer las mismas prácticas una y otra vez genera hastío y monotonía.
Derby y Larsen[1] proponen el método ARCS (Atención, Relevancia, Confianza/Competencia y Satisfacción). Escoger aquellas que ayuden a centrar la atención del equipo en el objetivo (Atención) y que sean relevantes para este (Relevancia). Buscar las que sean asequibles para el equipo, evitar las que puedan generar frustración o inseguridad (Confianza/Competencia). Y seleccionar aquellas que encajen con la retrospectiva para que el equipo sienta que su tiempo ha sido bien invertido (Satisfacción).
Liderazgo
Cualquier miembro del equipo puede liderar una retrospectiva. No se necesita ser un gran moderador, sólo aprender las habilidades, entender el rol, practicar y buscar feedback. Su rol es neutral. Son los participantes los que se sumergen en el contenido y los debates. En los casos en los que puede intervenir, su rol debe ser asumido por otro compañero. Por ejemplo, si posee una información que el equipo no tiene y necesita. Las funciones de este tipo de líderes se centran en:
- Gestión de prácticas. Se trata de introducir cada práctica sin dar demasiados detalles, observar durante su aplicación y ser capaz de responder preguntas. De la observación resulta un informe sobre los datos recogidos (dinámicas de trabajo, tiempo, reacciones, etc.).
- Gestión de dinámicas de grupo. Se trata de fomentar la participación desde la empatía y de resolver conflictos. Por ejemplo, corrigiendo a quienes monopolicen la conversación o educando en el lenguaje a la hora de intervenir. No es lo mismo decir: "Estás equivocado" que "Lo veo de otra forma".
- Gestión del tiempo. Es importante disponer de señales o métodos que marquen el cierre de cada práctica. Los gritos y los silbidos envían un mensaje equivocado y comprometen el ambiente de trabajo. También es recomendable hacer partícipe al grupo del fin de una actividad para que, en caso de que la energía siga alta, pueda decidir si seguir o no.
- Autogestión. Es importante saber gestionar las propias emociones y respuestas emocionales. El equipo necesita una persona que sea capaz de mantenerse neutral ante una situación emocional.
- Mejora de habilidades. Todo lo anterior puede mejorarse con la práctica. Ser conscientes del aprendizaje en cada retrospectiva es un feedback para la mejora personal y del equipo.
Actividades para retrospectivas
Las actividades para retrospectivas son procesos de timebox que ayudan al equipo a moverse a través de las distintas fases de la reunión. Son prácticas ágiles muy variadas y abiertas. Se utilizan, según la fase de la reunión, para lograr diferentes objetivos: centrar la atención en un tema, facilitar el pensamiento colaborativo y creativo... Algunas están establecidas y son muy conocidas y usadas, pero pueden crearse en función de las necesidades de cada equipo.
| Fase 1 | Fase 2 | Fase 3 | Fase 4 | Fase 5 |
|---|---|---|---|---|
| Focalizar la atención, generar debate y propiciar un entorno seguro. | Recopilar información. | Identificar puntos de mejora y generar ideas. | Generar planes de acción. | Reflexionar y reconocer el trabajo individual y de equipo. |
Materiales de utilidad
Véase también
- Eventos.
- Sprint.
- Planificación del sprint.
- Scrum diario.
- Revisión del sprint.
- Scrum Manager Blog: «Primera fase de una retrospectiva: reflexión en equipo (3 actividades)».
- Scrum Manager Blog: «Segunda fase de una retrospectiva: en busca de la mejora continua».
- Scrum Manager Blog: «Tercera fase de una retrospectiva: crear conocimiento».
- Scrum Manager Blog: «Ejemplo: cómo diseñar una sprint retrospective».
- Scrum Manager Blog: «Liderar retrospectivas y resolución de conflictos».
- Scrum Manager Blog: «Apuntes: Agile Retrospectives».