Lo que los artistas pueden enseñarnos sobre resolver problemas en agilidad

Imagina estar en clase de arte y que el profesor te entregue una fotografía y un papel en blanco. La tarea parece sencilla: copiar la imagen. Pero justo antes de empezar, te pide que des la vuelta a la fotografía y cubras la imagen con el papel en blanco, desvelándola y copiándola por partes.

Al terminar, el profesor explica: cuando vemos un objeto del derecho y tratamos de copiarlo, nuestro cerebro rellena automáticamente información que falta, haciéndonos creer que conocemos algo que en realidad no dominamos. Sabemos cómo debería ser una nariz o una pierna, pero eso no significa que sepamos dibujarlas con precisión. Al darle la vuelta a la imagen, esa nariz deja de ser "una nariz" y se convierte simplemente en un problema de líneas y formas que resolver.

Esta experiencia plantea una pregunta en agilidad: ¿cuántas veces miramos nuestros problemas organizacionales creyendo que los vemos claramente, cuando en realidad sólo estamos viendo lo que esperamos ver?

Las limitaciones de completar patrones

La técnica de dibujar al revés, popularizada por Betty Edwards en Drawing on the Right Side of the Brain (1979), se fundamenta en cómo nuestro cerebro procesa información visual. Cuando dibujamos objetos familiares en su orientación normal, activamos principalmente el hemisferio izquierdo del cerebro, que trabaja con símbolos y patrones conocidos. Literalmente dibujamos "nuestro concepto" de una silla, no la silla que tenemos delante.

Al invertir la imagen forzamos al cerebro a procesar formas y relaciones espaciales sin el atajo de los patrones reconocidos. Como explica Edwards: "El hemisferio izquierdo rechaza la tarea de procesar información al revés porque le resulta lenta y confusa, cediendo el control al hemisferio derecho" (Edwards, 1979, p. 63).

Este fenómeno de "ver lo que esperamos ver" no es exclusivo del arte. Daniel Kahneman, en Thinking, Fast and Slow (2011), lo denomina "sesgo de confirmación" y "sustitución de atributos": nuestro cerebro sustituye preguntas difíciles por otras más fáciles que sabemos responder. En el contexto organizacional esto significa que a menudo diagnosticamos problemas según patrones familiares, no según la realidad específica de nuestro contexto.

Cuando "el problema del sprint" no es del sprint

El equipo no termina el trabajo comprometido en el sprint. El scrum master observa el problema y piensa que el equipo no estima bien, y es necesario mejorar el planning. Es una respuesta lógica y familiar. Conocemos ese patrón, hemos leído sobre él, sabemos qué hacer.

Pero, al igual que en el ejercicio de dibujo, quizá estamos viendo "nuestra idea de un problema de estimación" en lugar del problema real. Si aplicáramos la técnica del artista y "diéramos la vuelta" a este problema, cubriéndolo y revelándolo por partes, podríamos descubrir algo diferente:

• Parte 1 (revelada): los desarrolladores pasan 40% de su tiempo en reuniones no planificadas.
• Parte 2 (revelada): hay tres equipos diferentes solicitando cambios urgentes al mismo equipo.
• Parte 3 (revelada): el product owner recibe presiones directas de stakeholders durante el sprint.

De repente, lo que parecía "un problema de estimación" se revela como un problema de gestión de dependencias, límites difusos y protección del equipo. Pero sólo lo vemos cuando dejamos de mirar "el problema del sprint" como lo conocemos y empezamos a observar las líneas y formas que realmente están ahí.

Esther Derby enfatiza precisamente esto: "los problemas que vemos son síntomas. Las soluciones efectivas requieren que entendamos el sistema que produce esos síntomas" (Derby 2019, p. 28).

Tres técnicas de pensamiento lateral para resolver problemas

1. Darle la vuelta al problema

La técnica más directa del artista es literalmente invertir la perspectiva. En agilidad esto puede significar preguntarnos lo opuesto a lo que habitualmente preguntamos.

Ejemplo práctico En lugar de: "¿Cómo conseguimos que el equipo se comprometa más?" Preguntamos: "¿Qué estamos haciendo que hace que el compromiso sea imposible?"

Esta inversión, conocida como inversion thinking en la metodología de Charlie Munger, nos obliga a identificar las fuerzas que sostienen el problema actual antes de intentar empujar hacia una solución.

Cuando Teresa Torres trabaja con equipos de producto en Continuous Discovery Habits (2021), utiliza una variante de esta técnica: en lugar de preguntar "¿qué características quieren los usuarios?", invita a los equipos a explorar qué trabajos están intentando hacer los usuarios y qué les impide hacerlos (Torres 2021, p. 47). La inversión cambia el foco de nuestra solución preconcebida al problema real del usuario.

2. Cubrir y revelar por partes

La segunda técnica del ejercicio artístico era cubrir la imagen completa y revelarla progresivamente. Esto nos previene de construir una narrativa prematura sobre "lo que estamos viendo".

En agilidad esto se traduce en separar deliberadamente diferentes dimensiones de un problema complejo para analizarlas de forma aislada antes de integrarlas.

Ejemplo Cuando un equipo experimenta "baja velocidad", en lugar de mirar el problema completo (que activa nuestros patrones de "equipo lento = necesita capacitación/motivación"), podríamos fragmentar:

• Fragmento 1: medir únicamente el tiempo desde que un item entra en progreso hasta que está en revisión (development time).
• Fragmento 2: medir el tiempo desde revisión hasta merge (review time).
• Fragmento 3: medir el tiempo desde merge hasta producción (deployment time).
• Fragmento 4: medir cuánto tiempo pasan los items "bloqueados" vs. "en progreso".*

Esta fragmentación permite identificar exactamente dónde está el cuello de botella sin dejarnos llevar por la narrativa general de "el equipo es lento". Quizá descubrimos que el equipo desarrolla rápido, pero las revisiones tardan días porque los reviewers están sobrecargados. O que el deployment es manual y toma horas. Cada fragmento revela una línea del dibujo real, no del dibujo que imaginábamos.

3. Eliminar la familiaridad

Una tercera técnica que utilizan los artistas es el "dibujo ciego" o dibujar sin mirar el papel. Esto fuerza a concentrarse únicamente en el objeto observado, no en el resultado que estás produciendo. Es pura observación sin juicio inmediato.

En coaching organizacional esto equivale a observar sin interpretar, al menos temporalmente. Michael Bungay Stanier propone la pregunta "¿Y qué más?" como herramienta para mantener la observación antes de saltar a la interpretación. Cada "¿Y qué más?" revela otro trazo del problema real.

Ejemplo En una retrospectiva donde el equipo reporta "demasiadas interrupciones", antes de proponer soluciones (cerrar Slack, horarios de foco, etc.), podríamos aplicar la abstracción:

• "¿Y qué más cuenta como interrupción?" (quizá descubrimos que los emails de RRHH también interrumpen).
• "¿Y qué más?" (tal vez las ceremonias mismas se sienten como interrupciones del trabajo).
• "¿Y qué más?" (quizá descubrimos que el open space hace que cualquier conversación cercana interrumpa).

Nancy Kline (1999) lo denomina "generative attention": crear un espacio donde la información pueda emerger sin que nuestras soluciones preconcebidas la filtren prematuramente. Cuando las personas tienen ese espacio, frecuentemente descubren que el problema que pensaban tener no era el problema real (Kline 1999, p. 37).

El peligro de la "expertise ciega"

Hay una paradoja incómoda en todo esto: cuanta más experiencia tenemos en agilidad, más vulnerables nos volvemos a este sesgo de "ver lo que esperamos ver". Los expertos reconocen patrones rápidamente, lo cual es una ventaja enorme. Pero esa misma velocidad puede convertirse en una trampa.

Ellen Langer (1989) documenta cómo los expertos frecuentemente operan en "piloto automático", aplicando soluciones conocidas sin examinar si el contexto actual realmente se ajusta al patrón reconocido. Langer propone el concepto de mindfulness (atención plena) como disposición cognitiva a notar cosas nuevas, ser sensible al contexto, y permanecer consciente de múltiples perspectivas (Langer 1989, p. 62).

Esto plantea una pregunta incómoda: ¿cuántas veces hemos diagnosticado "el equipo necesita más autonomía" cuando el problema real era falta de claridad estratégica? ¿O recomendado "más colaboración" cuando el problema era demasiada sincronización innecesaria?

Cuándo dar vuelta a los problemas (y cuándo no)

Estas técnicas no son soluciones universales. Darle la vuelta a todo, fragmentar cada problema, y cuestionar cada observación sería paralizante. Necesitamos nuestros patrones reconocidos; son atajos cognitivos valiosos que nos permiten funcionar.

La clave está en desarrollar lo que Chris Argyris llamaba "reflexión en acción" (Schön 1983): la capacidad de notar cuando nuestros patrones habituales no están funcionando y cambiar conscientemente de modo de pensamiento.

Señales de que vale la pena "invertir" el problema:

• Has intentado la solución obvia y no ha funcionado.
• Diferentes personas describen el mismo problema de formas muy distintas.
• La solución parece clara pero nadie la implementa.
• El problema reaparece constantemente después de "solucionarlo".
• Tu reacción inicial es muy fuerte o muy rápida (señal de activación de patrón).

Señales de que probablemente tu patrón reconocido es correcto:

• Es la primera vez que el equipo enfrenta este problema.
• Las circunstancias son similares a situaciones anteriores exitosas.
• Múltiples observadores independientes ven el mismo patrón.
• Hay datos objetivos que confirman tu hipótesis inicial.

De la clase de arte a la daily scrum

Volvamos al ejercicio de la fotografía. Lo interesante no es sólo que al dibujar del revés muchos estudiantes producían mejores dibujos. Lo verdaderamente revelador es que después de esa experiencia, cuando volvían a dibujar del derecho, dibujaban diferente. Habían aprendido a ver de otra manera.

En agilidad incorporar estas técnicas de forma consciente puede cambiar fundamentalmente cómo diagnosticamos problemas organizacionales. No se trata de rechazar nuestra experiencia o nuestros frameworks, sino de tener herramientas para cuando esa experiencia nos está limitando en lugar de ayudarnos.

Algunas formas concretas de incorporar esto en tu práctica:

• En retrospectivas: antes de saltar a soluciones, dedica tiempo explícito a "fragmentar" el problema. Si habéis identificado "falta de comunicación", pregunta: "¿Qué tipo específico de comunicación falta? ¿Entre quiénes? ¿En qué momento del proceso? ¿Qué pasa exactamente cuando esa comunicación no ocurre?"
• En coaching: cuando un líder te presenta un problema, considera pedirle que lo describa "desde el final hacia el principio" o "desde la perspectiva de alguien que piensa totalmente opuesto a ti". Esta inversión frecuentemente revela supuestos ocultos.
• En discovery de producto: antes de diseñar soluciones, fragmenta el trabajo del usuario en micro-momentos. Como sugiere Torres (2021), no preguntes cómo hacemos checkout más fácil sino qué está haciendo el usuario 30 segundos antes de abandonar el checkout. ¿Y 30 segundos antes de eso?
• En transformaciones ágiles: cuando planifiques iniciativas de cambio, aplica la inversión de Munger: lista todo lo que garantizaría que la transformación fracasara. Quizás descubras que algunas de esas cosas ya están ocurriendo.

La incomodidad es información

Hay algo incómodo en estas técnicas: requieren admitir que quizá no estábamos viendo lo que creíamos ver. Para quienes ocupan roles de expertos, coaches o facilitadores, eso puede verse como vulnerabilidad.

Pero quizá esa incomodidad es precisamente el punto. Los mejores profesionales no son quienes tienen más respuestas, sino quienes mejor toleran la incertidumbre mientras exploran problemas complejos. La capacidad de decir "pensé que entendía este problema, pero dejadme mirarlo de otra forma" es una fortaleza, no una debilidad (Schön 1983, p. 69).

Como adultos, cuando algo nos sobrepasa, podemos preguntarnos: ¿estoy viendo demasiado a la vez? ¿Lo estoy mirando del derecho cuando debería invertirlo? ¿Estoy dibujando mi concepto del problema o el problema que realmente tengo delante?

Las respuestas no siempre serán claras, pero la pregunta misma cambia cómo miramos. Y a veces, ese cambio de mirada es la diferencia entre repetir soluciones que no funcionan y encontrar el trazo específico que necesitábamos ajustar.

Bibliografía

• Argyris, C., & Schön, D. A. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Addison-Wesley.
• Derby, E. (2019). 7 Rules for Positive, Productive Change: Micro Shifts, Macro Results. Berrett-Koehler Publishers.
• Edwards, B. (1979). Drawing on the Right Side of the Brain. J.P. Tarcher.
• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
• Kline, N. (1999). Time to Think: Listening to Ignite the Human Mind. Cassell Illustrated.
• Langer, E. J. (1989). Mindfulness. Addison-Wesley/Addison Wesley Longman.
• Marquet, L. D. (2012). Turn the Ship Around!: A True Story of Turning Followers into Leaders. Portfolio.
• Schön, D. A. (1983). The Reflective Practitioner: How Professionals Think in Action. Basic Books.
• Skelton, M., & Pais, M. (2019). "Team Topologies: Organizing Business and Technology Teams for Fast Flow". IT Revolution Press.
• Stanier, M. B. (2016). "The Coaching Habit: Say Less, Ask More & Change the Way You Lead Forever". Box of Crayons Press.
• Torres, T. (2021). Continuous Discovery Habits: Discover Products that Create Customer Value and Business Value. Product Talk LLC.