La vuelta a la oficina: ¿productividad o control?

En pocos años hemos pasado de “la oficina es el centro del trabajo” a “todo se puede hacer en remoto”… y ahora, a una nueva fase: grandes empresas anunciando vuelta obligatoria a la oficina, en muchos casos cinco días por semana. Amazon, JPMorgan, TikTok, Google, Meta o Zoom han endurecido sus políticas de presencialidad alegando mejor colaboración, cultura y, sobre todo, productividad.

Pero, ¿realmente los datos respaldan que eliminar el trabajo en remoto mejora el rendimiento?

Los estudios de los últimos años dibujan un escenario mucho más matizado: el impacto del remoto depende del tipo de trabajo, del diseño del modelo híbrido, de la calidad del liderazgo y de cómo medimos el rendimiento, más que de una batalla binaria “casa vs. oficina”.

Mucho ruido, evidencias mixtas

Desde 2020 el trabajo remoto dejó de ser una rareza. Sin embargo, el año pasado y este año ha habido una oleada de políticas de vuelta a la oficina. ¿Es solo una moda conservadora? No exactamente.

• Hay estudios que muestran que los trabajadores totalmente remotos son los más comprometidos, pero también los que reportan más emociones negativas (estrés, soledad, tristeza). El teletrabajo masivo, sin buenas prácticas, aumenta el riesgo de aislamiento, jornadas más largas y difuminación de límites vida-trabajo, lo que puede dañar la productividad sostenible.
• Otras fuentes consideran que la productividad aumenta cuando sube el porcentaje de teletrabajo… hasta cierto punto, antes de deteriorarse si el remoto es excesivo y se descuidan los factores humanos.

Con este panorama, quizá la pregunta no sea “¿remoto sí o no?”, sino otra más incómoda: ¿estamos tomando decisiones de diseño del trabajo… o decisiones de control?

Si buscamos estudios con calma, el mensaje está menos polarizado que algunos titulares: el trabajo en remoto o híbrido no reduce la productividad por defecto y, en muchos casos, la mejora gracias a menos interrupciones y mejor concentración. El teletrabajo también se asocia con menos costes de oficina y una ligera reducción en el crecimiento de los costes laborales unitarios.

Otros estudios consideran que los trabajadores totalmente remotos tienen alto engagement, pero menor percepción de bienestar global y mayor estrés y soledad. Aunque el impacto en el bienestar depende mucho de la calidad del liderazgo, las cargas de trabajo y la capacidad de desconexión.

Y, ¿qué hay de los empleados? Aparentemente la mayoría de personas con trabajos “remotizables” prefiere modelos híbridos, una minoría quiere full remote y una minoría mucho menor desea estar siempre en oficina.

En resumen: el remoto puede ser muy productivo… pero no lo es siempre ni para todo el mundo. Y lo mismo podríamos decir de la oficina.

¿Dónde entra la necesidad de control?

Cuando leemos las comunicaciones oficiales sobre la vuelta a la oficina, los argumentos se repiten: “cultura”, “colaboración”, “innovación”, “apoyo a las personas junior”. Son razones legítimas, y hay evidencia de que la interacción cara a cara facilita la coordinación y el aprendizaje informal.

Sin embargo, en paralelo emergen otros datos incómodos:

• Algunas compañías vinculan el cumplimiento de la presencia física con la evaluación del desempeño, introduciendo mecanismos de vigilancia de fichajes, tarjetas y accesos.
• Muchos empleados perciben que los cambios no se explican con métricas de rendimiento, sino con mensajes del tipo “la dirección quiere ver a la gente aquí”, asociados a estilos de liderazgo más tradicionales.

Aquí aparece la pregunta clave para la gestión ágil: ¿estamos diseñando el sistema en torno a resultados y valor… o en torno a la comodidad psicológica de ver a la gente ocupada?

Daniel Pink, en Drive, sintetiza décadas de investigación sobre motivación intrínseca en tres ejes: autonomía, maestría y propósito. Cuando reducimos la conversación a “te quiero en la oficina porque así te veo”, estamos tocando directamente ese primer eje: la autonomía.

Desde la óptica de la agilidad, lo relevante no es “dónde se sientan las personas”, sino:

• si tienen objetivos claros,
• si disponen de feedback rápido sobre su trabajo,
• si pueden decidir cómo organizarse para entregar valor,
• si la organización les trata como adultos responsables o como recursos que hay que supervisar de cerca.

La seguridad psicológica es un predictor clave de aprendizaje y rendimiento en entornos complejos. Un modelo de vuelta a la oficina impuesto, sin diálogo ni datos, suele erosionar esta seguridad: la conversación deja de ser “¿qué necesitamos para rendir mejor?” y se convierte en “¿obedecemos o no obedecemos?”.

El riesgo de la microgestión “multicanal”

También conviene reconocer una trampa frecuente: la microgestión no desaparece en remoto; se digitaliza. En lugar de pasear entre mesas, algunos managers pasan a exigir presencia constante en videollamadas o respuestas instantáneas en chat. En lugar de confiar en objetivos y resultados, se usan herramientas de monitorización (pantallazos, tracking de teclas, etc.) que deterioran la confianza de base.

Curiosamente, muchas de las organizaciones que más sufren con el remoto son aquellas que ya tenían problemas previos de claridad de objetivos, coordinación y confianza. El modelo remoto no crea estos problemas; simplemente los hace visibles.

La agilidad nos ofrece otra opción: gestionar por propósito, acuerdos de equipo y métricas de valor. La ubicación es una variable de diseño, no el núcleo del sistema de control.

Caminos de acción

Si aceptamos que no hay una respuesta universal, la pregunta práctica pasa a ser: ¿cómo decide una organización, un departamento o un equipo qué nivel de remoto le conviene… sin caer en la guerra de opiniones?

1. Empezar por medir lo que importa

Antes de cambiar políticas, merece la pena revisar qué estamos midiendo. Por ejemplo, la calidad, defectos, incidencias en producción, rotación voluntaria (y motivos de salida), indicadores de bienestar...

Una organización que ya sabe cómo evoluciona todo esto puede hacerse preguntas más concretas:

• “¿Ha cambiado algo significativo desde que pasamos de 2 a 3 días de oficina?”
• “¿Hay departamentos donde la productividad ha subido con más presencialidad y otros donde ha bajado?”

2. Decidir a la escala adecuada: la unidad no siempre es “toda la empresa”

Tratar de imponer modelos uniformes para toda la organización rara vez es útil. Una alternativa más alineada con la agilidad:

• Definir principios corporativos (por ejemplo, “la colaboración compleja debe tener espacios síncronos regulares”, “las personas junior necesitan más acompañamiento estructurado”).
• Permitir que cada departamento o clúster de equipos concrete su modelo. Por ejemplo, los equipos con trabajo muy interdependiente pueden optar por más días físicos.

La clave no es que todos tengan el mismo número de días, sino que puedan justificar con datos y feedback por qué su diseño tiene sentido.

3. Hacer del modelo de trabajo un experimento, no un dogma

En lugar de anunciar “esta es la política definitiva”, podemos tratar el modelo de presencialidad como un experimento de producto interno:

• Hipótesis explícita. Ejemplo: “Si pasamos de 2 a 3 días en oficina, mejorará la integración de las personas junior sin reducir la satisfacción general del equipo”.
• Duración limitada. Por ejemplo, 3–6 meses, con fecha de revisión acordada.
• Indicadores de éxito y de daño colateral.
  • Éxito: tiempo de onboarding, calidad del trabajo en parejas, feedback de mentores.
  • Riesgos: rotación voluntaria, descenso de eNPS, aumento de tiempos de commuting.
• Espacios formales para escuchar
  • Retrospectivas específicas sobre el modelo de trabajo.
  • Encuestas cortas, pero periódicas, que permitan detectar tendencias.

Este enfoque convierte la discusión en algo más práctico: “¿qué hemos observado?”, “¿qué ajustamos?”.

Reducir la microgestión: de supervisar personas a diseñar sistemas

Si el verdadero problema es la necesidad de control, el cambio de modelo no se resolverá ni con remoto ni con oficina. Requerirá revisar el sistema de gestión:

• Pasar de controlar presencia a acordar resultados
  • Definir objetivos de equipo claros y visibles.
  • Acordar criterios de “trabajo hecho” (Definition of Done) que sean compartidos.
• Formar a mandos intermedios en liderazgo distribuido
  • Uso de check-ins breves y regulares (no como control, sino como sincronización).
  • Feedback frecuente basado en hechos y resultados.
• Asegurar canales de comunicación claros, pero no invasivos
  • Acordar “horas de foco” sin interrupciones.
  • Evitar la cultura de “estar siempre en verde” en chat.
• Reforzar la seguridad psicológica
  • Incluir en retrospectivas preguntas como: “¿qué te cuesta decir sobre el modelo actual de trabajo?”.
  • Asegurar que no hay represalias por cuestionar la política de presencialidad.

Incorporar la voz de las personas y la diversidad de situaciones

Los datos globales muestran que el impacto del remoto no es homogéneo: personas con responsabilidades de cuidados tienden a valorar más la flexibilidad; mientras que personas más jóvenes y en etapas iniciales de carrera suelen preferir más espacio presencial para aprender por observación y construir redes.

Por eso, decisiones de “todo el mundo a la oficina” corren el riesgo de castigar desproporcionadamente a algunos colectivos y deteriorar la diversidad de la organización. La propuesta de muchas instituciones converge en una idea: equilibrar necesidades organizativas y preferencias individuales a través del diálogo y la flexibilidad inteligente.

Más preguntas que respuestas

Después de revisar estudios, informes y casos, podemos afirmar algo con bastante seguridad: no existe una respuesta universal a la pregunta “¿hay que eliminar el trabajo remoto?”

Lo que vemos es que el remoto e híbrido han llegado para quedarse en muchos sectores. Reducirlos a cero suele tener costes en talento, rotación y reputación. La oficina sigue aportando valor real como espacio de colaboración intensa, aprendizaje informal y construcción de relaciones.

Pero la realidad es que no somos nadie para juzgar si una organización “debería” ser remota, híbrida o presencial. Lo que podemos hacer es algo muy ágil:

• Mirar los datos y preguntarnos qué ha pasado de verdad con la entrega, la calidad y el bienestar a medida que cambiaba nuestro modelo.
• Escuchar a nuestros equipos: ¿qué patrones de trabajo les permiten hacer su mejor trabajo con sostenibilidad?
• Experimentar en pequeño: antes de grandes anuncios, prueba cambios acotados, mídelo y ajusta.
• Cuestionar la necesidad de control: ¿qué parte de nuestra incomodidad tiene que ver con el rendimiento real… y qué parte con la imagen de “orden” que da ver a la gente en su sitio?

Quizá la pregunta que necesitamos no es “¿remoto sí o no?”, sino: "¿cómo diseñamos nuestro trabajo para que los equipos puedan aportar su máximo valor, con el nivel de autonomía y conexión que cada contexto necesita?"

Bibliografía

• Barrero, J. M., Bloom, N., & Davis, S. J. (2023). The Evolution of Work from Home. Journal of Economic Perspectives, 37(4), 23–48.
• CIPD. (2025). Flexible and Hybrid Working Practices in 2025. Chartered Institute of Personnel and Development.
• Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. John Wiley & Sons.
• Eurofound.
  • (2023). The Future of Telework and Hybrid Work. Publications Office of the European Union.
  • (2025). Shaping the Future of Work: Inside Europe’s Hybrid Work Strategies.
• Microsoft. (2024). Work Trend Index: AI at Work Is Here. Now Comes the Hard Part. Microsoft WorkLab.
• OECD. (2023). The Surge of Teleworking: A New Tool for Local Development? OECD Publishing.
• Pink, D. H. (2009). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Riverhead Books.
• Fried, J., & Heinemeier Hansson, D. (2013). Remote: Office Not Required. Vermilion.
• HBR. (2023). “Remote Work Isn’t Going Away — and Executives Know It”. Harvard Business Review.