IA en empresas ágiles

En la comunidad ágil, documentos como el “Scrum Guide Expansion Pack“ intentan guiar el uso de la IA en las organizaciones ágiles, pero la verdad es que pueden ser cuchillos de doble filo: puede ayudar a usar la IA sobre las bases de la agilidad o pueden ser la coartada perfecta para perpetuar viejos hábitos disfrazados de agilidad. En concrfeto el "Scrum Guide Expansion Pack" dedica un gran esfuerzo a recordar que “lo humano es lo primero” y que la IA debe ser sólo un “aumento cognitivo”, pero al mismo tiempo se explaya en describir con detalle la eficiencia que aporta la inteligencia artificial.

Pero puede ocurrir, la presión por los resultados incline la balanza hacia la optimización y convierta las buenas intenciones humanistas en discursos de bien quedar.

La encrucijada oculta en el mismo marco

Para la cultura de la empresa, el “Scrum Guide Expansion Pack” es un test de Rorschach, que refleja la que ya tiene. La empresa puede proyectar sus valores sobre el texto y encontrar, la confirmación que necesita para validar su enfoque.

Una organización centrada en las personas, busca en el texto la inspiración para validar o desarrollar su cultura de confianza, creatividad y desarrollo de personas y , por supuesto, la encuentra:

• Encuentra un liderazgo que sirve, no que manda: Confirma su creencia en un liderazgo de servicio al leer que su función es “…cultivar el entorno para los equipos Scrum autogestionados…“. Identifica el significado de nutrir y remover obstáculos, no dirigir ni controlar.
• Encuentra en la autogestión un motor de innovación al encontrar que los “Equipos Scrum autogestionados organizados en torno al valor son cruciales para la resolución creativa de problemas y la captura de la emergencia“. Valida que la autogestión es el camino para desatar el potencial colectivo ante la complejidad.
• Pone a la IA al servicio del talento humano, afianzando su visión de la tecnología como una palanca para las personas, al leer que la IA debe permitir que “…los miembros humanos del equipo Scrum se centren en consideraciones estratégicas, creativas y éticas“. La IA es un asistente que libera, no un sustituto que optimiza.

Pero al mismo tiempo, una organización con una cultura arraigada en la eficiencia, la predictibilidad y el control de procesos, busca en el mismo documento la justificación para perfeccionar y acelerar su maquinaria productiva y, también la encuentra:

• Encuentra en el Lean Thinking la coartada para la eficiencia extrema: El pensamiento lean “…reduce el desperdicio en el trabajo y en cómo se lleva a cabo…“. Desperdicio es todo lo que no sea producción directa, osea se pueden eliminar debates “innecesarios” y estandarizar procesos para maximizar el flow.
• Encuentra en la IA el camino hacia la automatización del control: Se entusiasma al leer que la IA puede “…actualizar y repriorizar los elementos del Product Backlog…” o que sus “…análisis basados en IA mejoran la transparencia, la inspección y la adaptación”, viendo aquí un consejo para reemplazar el juicio humano por algoritmos eficientes que optimizan el rendimiento a escala.
• Encuentra en la responsabilidad un mecanismo de conformidad: Define la profesionalidad de forma rígida al encontrar que los desarrolladores son “…colectivamente responsables de: Instaurar la calidad adhiriéndose y mejorando la definición de resultado terminado (Definition of Output Done)“. La responsabilidad se convierte en conformidad con la norma, y la calidad en una checklist que el sistema debe superar. Para esta organización, la “agilidad” es un marco adecuado para modernizar el taylorismo, con un barniz vanguardista, sin alterar su núcleo de control y eficiencia.

Las dos organizaciones aplican el “Pack”, y en ambos casos el resultado es la intensificación la cultura que ya poseían.

Cuando el marco deja de ser un mapa y se convierte en un espejo

Un marco ambiguo puede funcionar como un espejo que refleja la cultura y las intenciones preexistentes. A una organización centrada en las personas, el marco valida y refuerza su enfoque, pero a una organización centrada en el producto, también.

Puede ser un eco de lo que ya es la organización y el peligro se hace más profundo cuando no se usa como espejo sino como máscara. Porque la ambigüedad permite adoptar la retórica de la agilidad centrada en las personas —”empoderamiento” , “autogestión” “seguridad psicológica”, etc. — para construir una fachada sin una realidad consecuente.

Las consecuencias: cinismo, estancamiento y devaluación

Para las personas, el cinismo de las organizaciones que predican el humanismo pero practican el taylorismo es agotador. Mata la confianza, la motivación y con ello: la creatividad.

Para la organización el resultado es una transformación estancada. Se adoptan los rituales, pero sin cambiar el ADN cultural, confundiendo la actividad con el progreso.

Y para la comunidad, el resultado es la devaluación del término “ágil”, que pierde su significado para convertirse en un conjunto de herramientas que cualquier cultura, puede adoptar.