¿En qué aspecto de la agilidad crees que tu equipo se sobreestima más?

La incomodidad de mirarse bien

Empecemos por lo evidente: nadie disfruta descubriendo que es peor de lo que creía. La autoestima del equipo, como la individual, tiende a protegerse. Y hay un fenómeno psicológico bien estudiado que agrava el asunto. David Dunning y Justin Kruger describieron en 1999 que las personas con menor competencia en un área tienden a sobreestimar su nivel, en parte porque les falta la propia competencia necesaria para reconocer sus carencias. Cuanto menos sabemos de algo, peor calibramos cuánto no sabemos.

Aplicado a la agilidad, el efecto es incómodo. Un equipo que apenas ha rascado la superficie de lo que significa trabajar de forma ágil puede sentirse plenamente competente, precisamente porque desconoce la profundidad de lo que le falta. Ha aprendido la mecánica visible, las ceremonias y el vocabulario, y confunde esa mecánica con la sustancia. La confianza, en este caso, no es señal de dominio, sino a veces de lo contrario.

Lo que decimos que hacemos y lo que hacemos

Chris Argyris dedicó buena parte de su obra a una distinción que ilumina este problema. Existe una diferencia sistemática entre nuestras teorías proclamadas, lo que decimos que hacemos y creemos hacer, y nuestras teorías en uso, lo que realmente gobierna nuestro comportamiento. Casi nunca coinciden, y lo más llamativo es que no somos conscientes de la brecha.

Un equipo puede estar convencido de que valora el aprendizaje continuo, y a la vez castigar sutilmente cada error. Puede creer que se autoorganiza, mientras espera que el jefe decida en cada bifurcación importante. Puede afirmar que entrega valor, cuando en realidad entrega funcionalidades y nunca comprueba si sirven de algo. La sobreestimación no suele ser mentira ni cinismo. Es una ceguera genuina sobre la distancia entre lo que profesamos y lo que practicamos.

Dónde se sobreestiman más los equipos

Aunque cada equipo es distinto, hay unos cuantos terrenos donde la brecha entre lo percibido y lo real aparece con más frecuencia. Vale la pena recorrerlos, no como acusación, sino como espejo.

El primero es la autoorganización. Muchos equipos se consideran autoorganizados porque deciden pequeñas cosas del día a día, pero las decisiones que de verdad importan siguen tomándose fuera de ellos. Autonomía en lo trivial y dependencia en lo esencial no es autoorganización, aunque se le parezca desde dentro.

El segundo es la orientación a valor. Es habitual creer que se trabaja centrado en el valor para el usuario cuando lo que realmente se optimiza es la velocidad de entrega. Se mide cuánto se produce, no cuánto sirve lo producido. El equipo se siente orientado a resultados mientras vive, en realidad, orientado a la actividad.

El tercero es la mejora continua. Casi todos los equipos hacen retrospectivas y por eso creen que mejoran de forma continua. Pero una cosa es reflexionar y otra cambiar. Si las mismas quejas reaparecen sprint tras sprint con otras palabras, la retrospectiva se ha convertido en un ritual de desahogo, no en un motor de mejora, por más que en la encuesta interna el equipo diga que mejora sin cesar.

El cuarto es la seguridad psicológica. Un equipo puede creerse un espacio abierto donde todo se puede decir, y a la vez tener temas de los que nadie habla y voces que sistemáticamente callan. Amy Edmondson ha mostrado que la seguridad psicológica es la base del aprendizaje colectivo, y también que es fácil de sobreestimar, porque quienes ostentan más poder suelen percibir más apertura de la que realmente existe para los demás.

Por qué la autopercepción falla justo aquí

Hay una razón estructural por la que la agilidad es especialmente propensa a la sobreestimación. Sus prácticas visibles son fáciles de adoptar, mientras que su sustancia es difícil de dominar y difícil de medir desde dentro.

Poner en marcha una daily es cuestión de un día. Construir la confianza que hace que en esa daily la gente diga la verdad puede llevar años, y no hay tablero que lo muestre. Como lo visible se implanta rápido y lo esencial madura despacio, es fácil confundir haber adoptado las formas con haber logrado el fondo. El equipo mira sus ceremonias, comprueba que están todas, y concluye que es ágil, sin advertir que las ceremonias son el envase y no el contenido.

A esto se suma que el juez y la parte son el mismo. Cuando un equipo evalúa su propia agilidad, lo hace con los mismos supuestos y puntos ciegos que quiere evaluar. Es como intentar leer la etiqueta desde dentro del bote. Por eso la autoevaluación pura, sin ninguna referencia externa ni dato objetivo, tiende a confirmar lo que el equipo ya cree de sí mismo.

Cómo mirarse con más honestidad

Reducir la sobreestimación no consiste en flagelarse ni en asumir que todo se hace mal. Consiste en introducir espejos que devuelvan una imagen menos complaciente que la autopercepción.

Un primer espejo son los datos de comportamiento real. En lugar de preguntar si mejoramos, mirar si los mismos problemas reaparecen. En lugar de creer que entregamos valor, comprobar si alguien usa lo que entregamos y si les sirve. Los hechos son menos halagadores y más útiles que las sensaciones.

Un segundo espejo es la mirada externa. Un agile coach, un equipo hermano o cualquier observador que no comparta los puntos ciegos del grupo puede ver lo que desde dentro es invisible. La condición es que ese observador se sienta libre para decir lo incómodo y que el equipo esté dispuesto a escucharlo sin ponerse a la defensiva.

Un tercer espejo son los marcos de diagnóstico que estructuran la reflexión con referencias claras, en lugar de dejarla a la impresión general. En esta línea, AgiLevel es la herramienta de Scrum Manager para evaluar la agilidad de una organización mirando tanto sus prácticas operativas como sus valores culturales, sin imponer un marco concreto. Su valor no está en poner una nota, sino en hacer explícita la distancia entre lo que el equipo cree de sí mismo y lo que revelan sus prácticas, que es justo el punto ciego que la sobreestimación oculta.

El contexto de la IA: una nueva capa donde sobreestimarse

Conviene añadir un terreno reciente donde la sobreestimación ya está apareciendo con fuerza, el de la propia adopción de la inteligencia artificial. Muchos equipos han empezado a usar herramientas de IA y sienten, por ello, que dominan su integración en el trabajo. Usar una herramienta y dominarla, sin embargo, no son lo mismo.

Un equipo puede creer que aprovecha la IA con criterio cuando en realidad acepta sin revisar lo que la máquina propone, atraído por la fluidez de un resultado que suena convincente. Puede pensar que ha ganado madurez cuando solo ha ganado velocidad, y a veces velocidad para equivocarse antes. La misma brecha entre percepción y realidad que afecta a la agilidad se reproduce aquí, y con un agravante: como el terreno es nuevo, hay aún menos referencias para calibrarse bien. Preguntarse con honestidad "¿de verdad dirigimos a la IA con criterio, o simplemente la usamos?" es una de las conversaciones más útiles que un equipo puede tener ahora mismo.

La sobreestimación no es un defecto moral del equipo, sino una tendencia humana muy comprensible, y por eso combatirla no va de culpar a nadie, sino de construir el hábito de mirarse con espejos honestos. Un equipo maduro no es el que cree que lo hace todo bien, sino el que conoce con precisión dónde flojea y trabaja en ello sin dramatismo.

Quizá la señal más fiable de agilidad real no sea la confianza, sino una cierta humildad calibrada, la capacidad de decir "en esto somos buenos y en esto otro nos engañamos a nosotros mismos". Esa frase, dicha en voz alta y sin miedo, vale más que cualquier tablero perfecto.

Así que la pregunta va en serio y es para ti: ¿en qué aspecto de la agilidad crees que tu equipo se sobreestima más? ¿Y qué espejo os ayudaría a verlo?

Bibliografía

• Argyris, C. (1990). Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning. Allyn & Bacon.
• Denning, S. (2018). The Age of Agile: How Smart Companies Are Transforming the Way Work Gets Done. AMACOM.
• Dunning, D. (2011). The Dunning-Kruger Effect: On Being Ignorant of One's Own Ignorance. Advances in Experimental Social Psychology, 44, 247-296.
• Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.
• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
• Kruger, J., & Dunning, D. (1999). Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One's Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments. Journal of Personality and Social Psychology, 77(6), 1121-1134.
• Larsen, D., & Kua, P. (2016). An Agile Adoption and Transformation Survival Guide: Working with Organizational Culture. Leanpub.
• Rigby, D. K., Sutherland, J., & Takeuchi, H. (2016). Embracing Agile. Harvard Business Review, 94(5), 40-50.