Lo mejor de la comunidad ágil
Junio 2026
Número 05 · Publicación Periódica Especializada
"Una selección de las mejores prácticas y tendencias para líderes ágiles en la era de la transformación digital acelerada."
Liderazgo ágil: no tomes las decisiones, diseña cómo se toman
El liderazgo ágil suele explicarse con abstracciones: visión, inspiración, servant leadership. Este artículo propone algo más operativo: mirar cómo están diseñadas y distribuidas las decisiones del equipo —quién decide qué, con qué información, a qué velocidad— y qué ocurre con ese diseño ahora que la IA abarata observar y actuar, desplazando el cuello de botella al juicio. Incluye siete propuestas prácticas para empezar a dibujar el mapa de decisiones de un equipo. Las experiencias propias —con o sin IA de por medio— son bienvenidas en el hilo.
Canal De Escalado Y Liderazgo
01 Jun 2026
Artículos Destacados
¿Cuál es el cuello de botella real de tu equipo?
Hasta hace poco, cuando un equipo Scrum se atascaba, la respuesta más frecuente era predecible: necesitamos más capacidad de desarrollo. Más personas, más sprints, más horas. La implementación era más lenta. Pero algo ha cambiado. Con la IA generativa acelerando la escritura de código, la generación de tests y la creación de prototipos, esa restricción se ha movido. Y si no sabemos a dónde, corremos el riesgo de optimizar lo que ya no importa.
Nuevas prácticas para equipos ágiles con IA
En un artículo anterior nos preguntábamos qué hacer con las prácticas que ya tenemos. Este pregunta algo diferente: ¿qué prácticas nuevas pueden darse en un contexto de Scrum con IA? La respuesta es más concreta de lo que parece. No son teorías: son flujos de trabajo, criterios de decisión y herramientas de reflexión que equipos reales están poniendo a prueba ahora mismo, con diferente nivel de madurez. Ninguna es definitiva. Todas merecen ser conocidas.
Retrospectivas con impacto: cuándo una retro es un ritual y cuándo es mejora real
Hay una escena que muchos reconocerán: el equipo lleva seis meses haciendo retrospectivas cada sprint. El tablero de post-its está impecable. Los facilitadores rotan. La dinámica siempre es diferente. Y, sin embargo, los mismos problemas aparecen, sprint tras sprint, con distintas palabras pero idéntica raíz. ¿Cuándo una retrospectiva deja de ser una herramienta de mejora y se convierte en una liturgia bien ejecutada que no cambia nada?
¿Y cómo construyo la estrategia de un producto que ya existe?
La gran mayoría de la literatura sobre estrategia de producto arranca desde cero: un problema sin resolver, una oportunidad de mercado, un usuario sin atender. Pero la realidad de la mayoría de equipos es otra: llevan meses o años desarrollando un producto que ya tiene usuarios, deuda técnica, funcionalidades acumuladas, compromisos con clientes y una historia que pesa. ¿Cómo se construye una estrategia en ese contexto? Esta es, quizás, una de las preguntas más honestas y menos respondidas en la disciplina de producto.
Tu organización no tiene un problema de productividad
Llevo tiempo observando el mismo patrón en organizaciones muy distintas. Empresas grandes y pequeñas. Sectores diferentes. Equipos distintos. Pero el síntoma siempre se parece. Equipos trabajando a máxima capacidad. Calendarios llenos. Reuniones constantes. Informes que se acumulan. Y, sin embargo, la organización avanza más despacio de lo que debería. Durante años pensamos que era un problema de productividad. Creo que, en muchos casos, no lo es. Es un problema de decisiones. Porque cuando una organización no puede avanzar mediante decisiones, compensa con actividad. Más reuniones. Más seguimiento. Más coordinación. Más informes. Pero ninguna cantidad de actividad puede sustituir una decisión que no llega. Con el tiempo he llegado a una conclusión incómoda: muchas organizaciones están intentando optimizar el trabajo cuando su verdadero cuello de botella está en la capacidad de decidir. He escrito sobre ello. Sobre el teatro de la productividad. Sobre la arquitectura de decisiones. Sobre el coste invisible del desperdicio decisional. Y sobre por qué la inteligencia artificial no resolverá este problema si antes no resolvemos cómo decidimos. 👇 El artículo completo a continuación.
Autogestión real vs autogestión declarada: ¿cuántas decisiones toma realmente tu equipo?
En los últimos años, casi toda organización que ha adoptado marcos ágiles presume de tener "equipos autogestionados". Aparece en las presentaciones de cultura corporativa, en las ofertas de empleo y en las sesiones de onboarding. Pero si preguntamos con precisión, la respuesta suele revelar una distancia notable entre lo que se declara y lo que ocurre de verdad. Este artículo no pretende juzgar esa distancia, sino explorarla con honestidad: qué significa realmente la autogestión, por qué es tan difícil de sostener y qué preguntas merece la pena hacerse antes de concluir que ya se ha conseguido.