Videoconferencias en piloto automático

La escena te sonará: reunión de equipo a las 9:30. Muchos entran justos de tiempo y otros con la cámara apagada “porque hoy no me da la vida”. Alguien llega diez minutos tarde porque “estaba en otra call”, y mientras uno habla se oye como otro está tecleando. No se tratan asuntos importantes, no hay desacuerdos y terminas con la sensación de que no se ha decidido nada. Se podría decir que no se trata de buen ambiente o seguridad sicológica, sino comodidad y desconexión.

En los equipos distribuidos se están asentando pautas orientadas a cuidad el bienestar —flexibilidad, cámaras opcionales, reuniones grabadas— que derivan en personas invisibles, multitarea crónica y reuniones zombis.

La cuestión no es si el remoto funciona o no, sino cómo evitar que nos ponga en piloto automático y diluya el compromiso.

La causa no está en la técnica ni en las herramientas, sino en la cultura: en los acuerdos explícitos y en cómo se entiende la seguridad psicológica cuando todo pasa a través de una pantalla.

“En remoto, la seguridad psicológica no es real, si no se está presente de verdad.”

Imagina un equipo de producto que lleva un par de años trabajando en remoto. Se llevan bien, el clima es cordial, nadie levanta la voz. Pero el product owner percibe que algo no encaja: los refinamientos se han convertido en un trámite. Casi no aparecen ideas nuevas, los riesgos se detectan tarde y las retrospectivas son una sucesión de “todo bien, seguimos igual”. La productividad se mantiene aparentemente, pero el valor entregado se estanca. Si indagas un poco, encontrarás los patrones típicos del remoto mal gestionado. Personas que se conectan puntuales pero con tres pantallas abiertas, respondiendo correos mientras se deciden las prioridades. Gente que no enciende la cámara y apenas interviene, siendo sólo “uno más en el mosaico de cuadraditos”. Reuniones largas, con demasiada gente, donde las decisiones se toman fuera, en chats privados o en las conversaciones de los que coinciden más en la oficina. No son comportamientos “malos” por sí mismos, pero la suma erosiona la presencia, la colaboración y el foco.

La investigación reciente sobre trabajo remoto y fatiga digital confirma que un exceso de videollamadas, especialmente largas, incrementa la sensación de agotamiento y se puede asociar a ansiedad y burnout ⁽¹⁾.

A esto se suma que la multitarea en video reuniones empeora la satisfacción y los resultados, incluso cuando las personas creen que están siendo más eficientes ⁽²⁾.

El origen del problema es una buena intención: cuidar. “Si no puedes, no vengas y luego ves la grabación”, “si estás cansado puedes apagar la cámara”, pero se llega a confundir la seguridad sicológica con la comodidad. No se pide presencia porque no se quiere incomodar. No se pide foco, porque “así cada cual se pueda organizar a su manera”. Sin embargo, la seguridad psicológica tiene que ver con poder asumir riesgos interpersonales —decir “no lo sé”, señalar un problema, cuestionar una decisión— sin miedo a represalias, pero también con sentir que se forma parte de un grupo donde la opinión importa y las condiciones personales se tienen en cuenta ⁽³⁾.

Las personas que están físicamente en la oficina tienen acceso informal a la información y a la influencia, mientras que quienes están siempre en remoto pueden sentir que su participación “sobra” o que llegan tarde a las decisiones ⁽⁴⁾.

En un contexto ágil, esta tensión se ve en las cadencias. La daily deja de ser un espacio de coordinación y visibilidad si la mitad del equipo entra tarde, la otra mitad está respondiendo mensajes y las decisiones importantes se posponen porque “no estamos todos al 100%”. El refinamiento pierde valor cuando el equipo está a medias entre la conversación y la multitarea. Las retrospectivas se convierten en reuniones zombis si hay poca energía, cámaras apagadas y un facilitador intentando sacar reflexiones de un silencio incómodo. La respuesta no es “obligar cámara siempre y prohibir la multitarea por decreto”, igual que en presencial no resolveríamos la falta de compromiso controlando quién mira al móvil. La cuestión es diseñar de forma consciente el sistema: qué momentos requieren foco y presencia plena, qué tipo de colaboración puede ser asíncrona y qué significa, cuidar la seguridad psicológica sin renunciar a la exigencia profesional.

Cada vez más, las empresas que trabajan con equipos distribuidos están pivotando hacia modelos asíncronos por defecto, para gran parte del flujo de trabajo (documentación de decisiones, aclaración de requisitos, intercambio de feedback), reservando el tiempo síncrono para conversaciones de alto valor: discusión de opciones, resolución de conflictos, exploración conjunta de hipótesis de producto o revisión profunda de métricas ⁽⁵⁾. Esto reduce el volumen de reuniones, pero también eleva el listón de lo que se espera cuando el equipo sí se reúne: estar allí de verdad.

Desde esta perspectiva, la seguridad psicológica no es cuestión de “cámaras opcionales siempre”, sino de acuerdos claros como: “en las sesiones donde tomamos decisiones clave de producto, nos conectamos con cámara salvo algún motivo puntual, porque sabemos que al vernos leemos matices, pedimos aclaraciones y detectamos dudas a tiempo”. Las mismas evidencias que señalan que la cámara encendida aumenta la fatiga muestran también que, en grupos pequeños, tener acceso a señales no verbales refuerza la pertenencia y la conexión, reduciendo cierto tipo de cansancio social ⁽⁶⁾. La clave está en no convertir “cámara on/off” en una guerra de bandos, sino en una decisión consciente de diseño de interacción.

Lo mismo ocurre con la multitarea. Es tentador justificar el remoto como flexibilidad —“aprovecho para cerrar cosas”—, pero desde la perspectiva de valor, en las reuniones en las que la mitad de la gente está a medias, el retorno es dudoso. En un entorno ágil hablamos de coste de demora al priorizar funcionalidades; con las reuniones podríamos hablar del coste de dispersión: cuánto valor pierde el equipo cuando las conversaciones que deberían alinear prioridades y detectar riesgos sólo son ruido de fondo. A veces, el mejor indicador de que una reunión debería ser un documento asíncrono no son las cámaras apagadas, sino la cantidad de multitarea que se realiza.

La otra cara de la moneda son las personas invisibles. Hay quien conecta, escucha, hace bien su trabajo, pero apenas habla. En presencial, muchas veces estas personas encuentran canales informales —pasillos, cafés, conversaciones uno a uno—. Si el único lugar donde “existes” es en la reunión de Zoom y no intervienes, la percepción del equipo sobre tu aportación se vuelve borrosa, y con ella tu propia sensación de pertenencia. Para un scrum master o un agile coach, el reto no es forzar la participación, sino facilitar la diversidad: aprovechar lo asíncrono para que las personas preparen ideas por adelantado, combinar rondas breves en las dailies con espacios escritos, alternar dinámicas que den visibilidad a quien prefiere pensar antes de hablar.

En equipos maduros, la cuestión “comodidad o desconexión” hay que trasladarla a la forma de trabajo, y no centrarla en la actitud individual. No se trata de acusar a nadie de estar “a medias”, sino de preguntarse: ¿qué decisiones estamos tomando, sin darnos cuenta al diseñar las cadencias y los acuerdos de colaboración?, ¿estamos confundiendo seguridad psicológica, entendida como permiso para decir lo difícil, con evitar cualquier incomodidad?, ¿qué señales indican que el equipo está presente? Y, sobre todo, hay que usar el enfoque experimental propio de la agilidad: emplear un formato de las reuniones para reducir el cansancio y aumentar la profundidad de lo que se comparte; probar ciclos con menos reuniones y más preparación asíncrona; redefinir métricas para evaluar el estado del equipo (rotación, participación en decisiones clave, tiempo hasta descubrir una alerta relevante) más allá de si “estamos” mucho o poco en las videollamadas. El objetivo no es tener equipos remotos “cómodos”, sino equipos que se sientan suficientemente seguros como para estar presentes, discrepar, pedir ayuda y tomar decisiones difíciles… incluso cuando la única señal visual es una pequeña luz encendida en la cámara

(1) David Beyea, Chaeyun Lim, Alex Lover, Maxwell Foxman, Rabindra Ratan, Alex Leith, Zoom fatigue in review: A meta-analytical examination of videoconferencing fatigue's antecedents, Computers in Human Behavior Reports, Volume 17, 2025, 100571, ISSN 2451-9588, https://doi.org/10.1016/j.chbr.2024.100571.

(6) Abramova, Olga; Gladkaya, Margarita (2024) : Behind Videoconferencing Fatigue at Work, Business & Information Systems Engineering, ISSN 1867-0202, Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, Wiesbaden, Vol. 67, Iss. 2, pp. 227-245 https://doi.org/10.1007/s12599-024-00874-7