¿Quién motiva al que tiene que motivar? La paradoja del liderazgo

Dicen los datos de Harvard Bussiness Review nos revela que el 73% de los proyectos de IT fracasan o se retrasan. ¿La razón? Nos hemos obsesionado con el código y los procesos, olvidando que quien teclea son personas con emociones.

Muchas veces nos obsesionamos con la parte racional de los proyectos: diseñar flujos de trabajo perfectos, definir tareas al milímetro y establecer reglas para todo. Sin embargo, los datos son tozudos. Harvard Business Review ya nos advirtió de que, bajo ese esquema rígido, la tasa de éxito en proyectos de IT se queda en un pobre 27%. Peor aún: uno de cada seis proyectos acaba costando el triple de lo previsto y se entrega con un retraso enorme.

¿Por qué fallamos tanto?

Porque seguimos empeñados en usar herramientas y teorías que idolatran la lógica y olvidan lo que de verdad mueve la aguja: las personas y sus emociones. Ahí es donde se juega la partida.

No renegamos de la metodología. Tener los plazos claros y entregar a tiempo es vital. Pero nuestra experiencia nos dice que eso es solo la base. La verdadera diferencia, nuestro ingrediente secreto si quieres llamarlo así, está en el liderazgo y en cómo gestionamos a la gente.

Si nos ponemos científicos, todo empieza en la amígdala cerebra (si quieres visualizarlo mejor, imagina una línea que entra por tus ojos y otra que entra por tus oídos. Donde se cruzan ambas líneas, en el interior del cerebro, ahí residen y son dos). Esa pequeña parte del cerebro es la que enciende las emociones y controla los impulsos. Es la sede del liderazgo primario y de la inteligencia emocional.

Sabemos que un equipo con ganas funciona mejor, la tarea del líder es conseguir esa chispa. Pero aquí surge la gran pregunta: si el líder debe motivar a todos... ¿quién motiva al líder?

No podemos dejar la motivación de todo el equipo en manos de unos pocos agotados. Igual que repartimos tareas, toca repartir el liderazgo. Necesitamos un liderazgo compartido. Y para eso, hay que cuidar a quienes guían el barco.

Para que un líder funcione, necesita cultivar cinco grandes áreas:

1. Conocerse a sí mismo: Saber qué se le da bien y dónde cojea. Desde Gestión de Talento, nuestra labor es facilitarles ese espejo.
2. Controlarse: Saber equilibrar la exigencia con la recompensa. No todo vale y tener esa balanza ajustada es obligatorio.
3. Tener motor propio: El líder debe ser el primer convencido. Su liderazgo debe nacer de él, no ser una imposición externa.
4. Ponerse en la piel del otro: La empatía no es solo entender cómo se siente el compañero, es detectar cuándo está listo para crecer.
5. Moverse bien con la gente: Gestionar roces, impulsar cambios y unir fuerzas entre compañeros. En definitiva, ser quien inspira y guía.

Pero ojo, que el líder tenga estas cualidades de fábrica no basta. El día a día desgasta a cualquiera. Por eso, cualquier estrategia de personas debe incluir planes para recargar las pilas de estos perfiles.

¿Cómo lo hacemos en la práctica?

Primero, buscando a los líderes naturales. Jamás obligues a nadie a cargar con esa responsabilidad si no le nace.

Segundo, dándoles herramientas para verse con claridad. En Mobiliza usamos nuestras matrices de competencias y el sistema InProgress, que permite a cada uno saber dónde está y pulir esas capacidades que nos hacen crecer.

Y tercero, hablando claro. Nuestra cultura se basa en el feedback constante. Usamos foros y herramientas donde los referentes del equipo comparten sus visiones directamente con la dirección.

Al final, los procesos ayudan, claro. Pero la inteligencia emocional —esa capacidad para entender y gestionar lo que sentimos nosotros y los demás— es la pieza que separa un proyecto mediocre de un éxito rotundo.