Necesitamos ser product-led: cuando el discurso no llega al backlog

Hoy
"Tenemos que ser más product-led. Necesitamos un free trial ya". Si trabajas como product owner de sun servicio en línea, es probable que esta conversación te resulte familiar. La dirección presenta benchmarks de crecimiento vertical, mientras marketing habla de "freemium" y tú miras un backlog lleno de historias que van en otra dirección. El Product-Led Growth (PLG) —crecimiento impulsado por el producto— no es un extra opcional; es un cambio en el modelo de crecimiento, y para hacerlo realidad hay que aterrizar esa visión estratégica en el rol del product owner, que debe transformar las métricas y, sobre todo las historias del backlog. Cada vez más compañías B2B están adoptando estrategias de crecimiento liderado por el producto, de manera que el propio SaaS sea el principal motor de adquisición, activación y expansión, y los usuarios experimenten valor antes de pagar. Pero ese cambio sólo se materializa cuando aterriza en historias, decisiones y experimentos concretos en el producto. El product owner orientado a Product-Led Growth no “prioriza funcionalidades”: diseña recorridos de uso que convierten experiencias de valor en crecimiento del negocio. La escena: todos hablan de PLG, pero el backlog no se entera Imagina la reunión de planificación del trimestre. La dirección muestra una presentación con benchmarks de empresas PLG, curvas de crecimiento casi verticales y ejemplos de productos que “se venden solos”. Decidís lanzar un free trial de 14 días, abrir un plan freemium con ciertas limitaciones y “mejorar el onboarding in-product”. Al volver a la trinchera con el equipo, el backlog está lleno de peticiones de clientes, deudas técnicas que llevan meses aparcadas, y mejoras de producto que nada tienen que ver con ese embudo de ventas del que se acabáis de hablar en la reunión. Las métricas que manejas son las de siempre: velocidad, lead time, algún gráfico de NPS y poco más. El conflicto aparece aquí: PLG no es un complemento a la estrategia, es un cambio en el modelo de crecimiento y, por tanto, en el modo de trabajo. En B2B los procesos de compra suelen ser complejos y los contratos grandes; además suele combinarse con ventas enterprise en un modelo híbrido de product-led + sales-led (product-led sales).Si nadie traduce ese discurso a decisiones de producto, PLG no pasa de ser una bonita slide. Veamos algunas sugerencias para aterrizar las necesidades de la estrategia PLG en tareas del día a día. De backlog de funcionalidades a mapa de momentos de valor En un modelo product-led, la pregunta clave deja de ser “¿qué funcionalidad añadimos?” para convertirse en “¿qué momento de valor queremos provocar y medir?”. Las guías actuales sobre PLG insisten en métricas como el time-to-value (TTV) o el time-to-first-value (TTFV): cuánto tarda un usuario nuevo en llegar a su primer “momento ¡Aha!” dentro del producto. En la práctica, para el product owner esto significa cosas muy concretas. Necesita definir, con datos y con negocio, qué acción o combinación de acciones representa “haber probado de verdad el valor” del producto. Puede ser crear el primer proyecto, invitar al segundo usuario del equipo, conectar una integración crítica o completar un flujo central. A partir de ahí, el backlog empieza a llenarse de historias que no son solo “añadir un filtro” o “mejorar un reporte”, sino “reducir el número de pasos hasta el momento X”, “hacer visible el siguiente paso relevante” o “eliminar la fricción en la configuración inicial”. Cuando mides TTV de forma sistemática y lo traes a la conversación con el equipo, cambia también la forma de hablar de calidad: no se trata solo de que algo “funcione sin bugs”, sino de si ayuda a llegar antes a ese primer valor significativo. Elegir y diseñar el modelo “free”: más que decidir entre freemium y free trial PLG y “algo gratis” van de la mano: free trials, freemium, acceso limitado por tiempo o por uso… Las guías recientes muestran que la mayoría de empresas PLG combinan uno de estos modelos con el enfoque de permitir que el usuario experimente el beneficio clave antes de pagar. La tarea del PO no es sólo aceptar que “hay un plan gratuito”, sino concretarlo. Eso implica decidir qué parte del valor del producto va en el free y qué se reserva para los planes de pago, no tanto desde el impulso comercial de “capar” funciones, sino desde una lógica de recorrido: El plan gratuito debe permitir llegar a un momento de valor claro y repetible. Los límites deben señalar usos de mayor valor (más usuarios, más proyectos, más volumen, funciones avanzadas), no cortar la experiencia antes de que el usuario entienda el beneficio. En el día a día, esto se traduce en sesiones con negocio para definir propuestas de valor de cada plan, revisiones de precios con datos de uso, historias de producto como “definir el límite de proyectos en el plan free” o “diseñar el mensaje que aparece cuando el usuario supera X uso”, y experimentos A/B para validar si un límite temporal funciona mejor que un límite de uso en tu caso. Onboarding in-product: cuando el propio producto enseña cómo usarlo Uno de los rasgos más insistentes del enfoque PLG actual es el énfasis en el onboarding guiado desde el propio producto, sin depender de demos o sesiones de formación externas. Plataformas de onboarding como userpilot o similares ponen el foco en tooltips, checklists, tours interactivos y contenidos contextuales que ayudan a los usuarios a descubrir valor sin salir de la interfaz. Para el product owner, esto no es un “extra” que decide UX al final, sino una parte central del diseño y debe: Identificar el flujo mínimo que lleva a ese “primer valor” y asegurase de que está libre de ruido. Decidir dónde tiene sentido guiar, dónde tiene sentido dejar explorar y dónde hay que ofrecer ayuda bajo demanda. Coordinar con diseño y desarrollo para que el onboarding sea adaptable a distintos segmentos: no necesita lo mismo quien viene de una herramienta competidora que quien nunca ha usado algo parecido. Las prácticas actuales recomiendan experimentar con distintos tipos de onboarding (más guiado vs. más self-serve) y comparar su impacto en activación y retención. Eso significa historias y tareas que hablan de eventos de analítica, variantes de flujos y pequeñas iteraciones sobre textos y patrones, no sólo grandes lanzamientos. Límites de uso que invitan al upgrade (sin matar la experiencia) Otro punto muy concreto que debe proyectar el PLG en el backlog es el diseño de límites y “paredes suaves” que inviten a pasar al plan de pago. La literatura reciente distingue, por ejemplo, entre trials por tiempo y modelos de prueba basados en uso: dejar que el usuario haga todo, pero solo hasta cierto volumen (reuniones de X minutos, almacenamiento máximo, número de documentos, etc.) Si has usado Zoom y te ha expulsado a los 40-45 minutos de reunión, o Dropbox te ha pedido actualizar al intentar subir cierto tamaño de archivo, has visto un ejemplo de estos límites. Los artículos especializados subrayan que los caminos de upgrade con mejor conversión son los que combinan buen timing, contexto y claridad de valor, más que restricciones arbitrarias. En el día a día del PO, esto se convierte en preguntas específicas: ¿en qué momento del flujo tiene sentido mostrar el mensaje de “Has llegado al límite”? ¿Qué texto usamos para que se entienda el beneficio de subir de plan y no se vea como la amenaza de la restricción? ¿Mostramos alternativas (reducir uso, borrar elementos, invitar a alguien de compras) en lugar de un simple “paga o nada”? De nuevo, esto se refleja en historias orientadas a diseñar y probar patrones de UX: banners, modales, mensajes en línea, barras de progreso de uso… Y en métricas como tasa de upgrade desde el plan free, uso medio antes del upgrade o abandono cuando aparece una restricción. De MQL a PQL: cuando el “lead” nace en el producto Una de las transformaciones más profundas del enfoque PLG es cómo se entiende un lead “calificado”. En vez de basarse en descargas de ebooks o visitas a la web (MQL), cada vez más equipos definen Product Qualified Leads (PQL): usuarios o cuentas que, durante el uso free o de trial, han alcanzado ciertos hitos de valor que indican preparación para comprar. Eso no es simplemente un tema de marketing automation; el product owner tiene un papel decisivo. Al fin y al cabo, esos hitos de valor están dentro del producto: crear X proyectos, invitar a Y compañeros, usar una integración crítica, alcanzar cierto volumen de datos, etc. Definir un PQL es, en la práctica, decidir qué patrón de uso representa “esta cuenta ha entendido el valor y tiene sentido que alguien hable con ella o que le ofrezcamos un upgrade automático”. El trabajo diario del product owner incluye colaborar con analítica y ventas para: Acordar qué eventos y métricas de producto se usan para definir un PQL. Asegurar que el producto registra esos eventos de forma fiable. Diseñar qué ocurre cuando se dispara un PQL: ¿un email? ¿un mensaje in-app? ¿una tarea en el CRM? ¿una llamada de un equipo de product-led sales? De nuevo, PLG deja de ser una palabra de moda y se convierte en tareas tangibles en el backlog. espera de te subo la otra parte para que me genere un comnetario comp Product Ownwe maximo 1500 caracteres
Como product owner, el reto de adoptar un enfoque Product-Led Growth (PLG) no está en repetir la palabra “freemium” o “trial”, sino en transformar el backlog en un mapa de momentos de valor. PLG exige que cada historia responda a una pregunta estratégica: ¿cómo reducimos el time-to-first-value y facilitamos que el usuario experimente el beneficio clave antes de pagar? Eso implica rediseñar recorridos, eliminar fricciones y medir sistemáticamente el impacto en activación y retención.

El backlog deja de ser una lista de funcionalidades y se convierte en un laboratorio de experimentos: límites de uso que invitan al upgrade sin romper la experiencia, onboarding contextual que guía sin saturar, y métricas que convierten eventos en Product Qualified Leads (PQL). El PO debe coordinar negocio, UX y analítica para definir qué hitos representan valor real y cómo se comunican al usuario.

En este modelo híbrido B2B, donde PLG convive con ventas enterprise, el rol del PO es decisivo: traducir la visión estratégica en decisiones de producto tangibles, priorizar recorridos sobre features y asegurar que cada iteración acerca al usuario a su “momento ¡Aha!”. Solo así PLG deja de ser una slide inspiradora y se convierte en crecimiento sostenible.

Métricas que cambian la conversación con negocio En un modelo clásico, la conversación sobre éxito de producto con dirección suele girar en torno a roadmap cumplido, deals cerrados y, como mucho, NPS. El enfoque PLG desplaza el foco hacia métricas que conectan directamente experiencia de uso y crecimiento: tasa de conversión de free/trial a pago, expansión de MRR desde las cuentas ya activas, TTV, retención por cohorte, PQLs generados, etc. Para el product owner, esto implica dos cambios: Primero, priorizar trabajo que impacta directamente esas métricas, aunque no se vea como “gran funcionalidad”: un ajuste en el onboarding que reduce de diez a cinco los pasos hasta el momento de valor puede mover más la aguja que un módulo entero nuevo. Segundo, hablar el mismo idioma que negocio al tomar decisiones. Llevar a una review un experimento de onboarding con resultados claros en activación, o un cambio de límite en el plan free que mejora la conversión sin disparar los costes, hace mucho más entendible qué aporta el trabajo del equipo en un entorno PLG. PLG en B2B: promesa potente, riesgo real Las voces más críticas dentro del propio ecosistema PLG recuerdan que no es una receta mágica, especialmente en B2B con tickets altos y ciclos complejos: si la organización no está preparada —producto, datos, soporte, ventas, gobernanza—, el intento de “ser product-led” puede generar frustración y un embudo de conversión a medio cocinar. Eso no invalida el enfoque, pero sí coloca al product owner en una posición clave: es uno de los pocos roles que ven a la vez la experiencia del usuario, las limitaciones técnicas y las necesidades del negocio. Es, de facto, la persona que puede traducir la conversación sobre PLG en decisiones concretas sobre qué construir, qué medir y qué aprender. Si en tu empresa se está hablando de Product-Led Growth y quieres que no se quede en eslogan, una buena forma de empezar es revisar el backlog con estas preguntas: ¿Qué historias están directamente relacionadas con reducir el tiempo hasta el primer valor? ¿Qué experimentos tenemos en marcha o planificados sobre onboarding, límites de uso o upgrade paths? ¿Qué señales de uso definen hoy un PQL y quién ha decidido eso? ¿Qué métricas de PLG estamos trayendo de forma recurrente a reviews y conversaciones con negocio? Las respuestas no tienen por qué ser perfectas, pero si ninguna de estas cuestiones aparece en el trabajo cotidiano del product owner, probablemente tu empresa todavía está hablando de PLG en las presentaciones más que viviéndolo en el producto.
Como product owner en un entorno Product-Led Growth (PLG), tu rol se redefine: ya no se trata de cumplir roadmap o mostrar NPS, sino de conectar directamente la experiencia de uso con el crecimiento del negocio. Las métricas cambian la conversación: conversión de free/trial a pago, expansión de MRR, time-to-value, retención por cohortes y generación de PQLs.

Esto exige dos giros clave:

Priorizar impacto sobre funcionalidad: un ajuste en onboarding que reduce pasos hasta el primer valor puede mover más la aguja que un módulo nuevo.

Hablar el idioma del negocio: llevar a las reviews experimentos con datos claros de activación o mejoras de conversión convierte el backlog en palanca estratégica.

En B2B, el riesgo es real: sin producto preparado, datos confiables y soporte alineado, PLG puede quedarse en eslogan. Aquí el PO es decisivo: traduce visión en decisiones concretas, define qué medir y qué aprender, y asegura que cada historia del backlog acerque al usuario a su “momento ¡Aha!”.

Si tu backlog no refleja preguntas como “¿qué reduce el TTV?”, “¿qué experimentos de onboarding están activos?” o “¿qué señales definen un PQL?”, tu empresa aún habla de PLG en presentaciones más que vivirlo en el producto.

👉 El desafío es claro: transformar métricas en historias y experimentos que conviertan la estrategia PLG en crecimiento tangible.

(Texto: 1,480 caracteres aprox.)

en primera persona
Como product owner, sé que en un modelo clásico la conversación con negocio suele girar en torno a roadmap cumplido, deals cerrados y NPS. Pero cuando trabajamos bajo un enfoque Product-Led Growth (PLG), yo mismo debo cambiar el lenguaje y las métricas que llevo a la mesa: conversión de free/trial a pago, expansión de MRR en cuentas activas, time-to-value, retención por cohortes y generación de PQLs.

Esto me obliga a priorizar tareas que impactan directamente esas métricas, aunque no parezcan grandes funcionalidades. Un ajuste en el onboarding que reduce pasos hasta el primer valor puede ser más valioso que un módulo nuevo. También debo hablar el mismo idioma que negocio: presentar un experimento con datos claros de activación o mostrar cómo un límite en el plan free mejora la conversión sin disparar costes convierte mi backlog en palanca estratégica.

Soy consciente de que en B2B el riesgo es real: tickets altos y ciclos complejos pueden frustrar un intento de PLG mal preparado. Por eso asumo mi papel clave: soy quien ve la experiencia del usuario, las limitaciones técnicas y las necesidades del negocio al mismo tiempo. Mi responsabilidad es traducir la visión en decisiones concretas sobre qué construir, qué medir y qué aprender.

Cuando reviso mi backlog, me pregunto: ¿qué historias reducen el TTV?, ¿qué experimentos de onboarding están activos?, ¿qué señales definen un PQL?, ¿qué métricas de PLG estoy llevando a las reviews? Si no encuentro respuestas, sé que mi empresa aún habla de PLG en presentaciones más que vivirlo en el producto.

Saludos,

Raúl Morales Galisteo