La imagen de liderazgo que se ha tenido durante mucho tiempo ha sido muy concreta: una persona segura, que tiene una respuesta para cada pregunta y que transmite certeza incluso cuando no la tiene. Sin embargo, no es una imagen realista, ni debería serlo.

La pandemia, la llegada de la inteligencia artificial generativa en los flujos de trabajo, la volatilidad de los mercados y la complejidad geopolítica han convertido la incertidumbre en el estado de fondo permanente de la mayoría de las organizaciones. Y en ese contexto, la imagen del líder omnisciente deja de funcionar y se vuelve activamente dañina.

Ronald Heifetz y Marty Linsky, en su trabajo sobre liderazgo adaptativo, distinguen desde hace años entre problemas técnicos y desafíos adaptativos: los primeros tienen soluciones conocidas que alguien con suficiente expertise puede aplicar; los segundos requieren que la propia organización cambie: sus creencias, sus hábitos, su forma de entender el trabajo. Y la trampa más frecuente, según Heifetz, es tratar los desafíos adaptativos como si fueran problemas técnicos. Es decir, buscar la respuesta experta cuando lo que se necesita es capacidad de exploración colectiva.

En la actualidad, con los factores y los cambios que generan incertidumbre, la presión cultural sobre quienes lideran sigue siendo la de parecer seguros.

El coste del silencio bien intencionado

Existe una tentación comprensible cuando se lidera en momentos difíciles: proteger al equipo de la angustia filtrando la información, dosificándola o simplemente esperando a tener más claridad antes de comunicar. La intención es buena. El efecto, habitualmente, es el contrario.

Amy Edmondson ha documentado extensamente cómo los equipos no solo necesitan seguridad psicológica para hablar sobre sus errores o proponer ideas; también la necesitan para tolerar y procesar la incertidumbre colectivamente. Cuando la información escasea, los equipos no permanecen tranquilos: rellenan los huecos con las narrativas más disponibles. Es un mecanismo cognitivo bien estudiado: ante la ambigüedad, el cerebro tiende a anticipar el peor escenario posible como mecanismo de protección.

El silencio, en este sentido, no es neutralidad. Es un mensaje. Y ese mensaje, interpretado por el equipo, suele ser: algo va mal y no nos lo quieren decir.

Esto no significa que los líderes deban compartir toda la información en tiempo real ni que tengan que volcar sus propias ansiedades sobre el equipo. Hay una diferencia importante entre transparencia y descarga emocional. La primera construye confianza. La segunda puede desestabilizar. El reto está en encontrar el punto de equilibrio: comunicar lo que se sabe, reconocer lo que no se sabe, y dar un marco temporal para cuando habrá más claridad.

Algo tan concreto como "aún no tenemos una decisión definitiva, pero esperamos poder compartir más información antes de finales de mes" tiene un efecto psicológico significativo. No resuelve la incertidumbre, pero la acota. Y esta es una forma de liderazgo que con frecuencia infravaloramos.

Emociones en el rol

Uno de los aspectos más complejos del liderazgo en momentos de turbulencia tiene que ver con la gestión de las propias emociones. La imagen del líder impávido, capaz de enfrentar cualquier tormenta sin inmutarse, está tan interiorizada que muchos líderes sienten que mostrar cualquier forma de preocupación es una señal de debilidad o incompetencia.

Liz Fosslien ha explorado precisamente esta tensión. Hay personas que acceden a posiciones de liderazgo con la convicción de que deben tener todas las respuestas desde el primer día. Y cuando la realidad demuestra que eso no es posible, aparece una disonancia: se transmite optimismo hacia el equipo mientras internamente se gestiona una angustia que no tiene salida. El equipo lo percibe aunque no pueda nombrarlo, y esa percepción genera desconfianza.

La investigación sobre inteligencia emocional en el liderazgo apunta en una dirección consistente: los líderes que seleccionan y comparten emociones de forma contextualmente apropiada (regulación emocional) generan equipos más cohesionados y resilientes que aquellos que suprimen sistemáticamente toda señal emocional.

Seleccionar y compartir no es lo mismo que mostrar todo. Es una práctica activa: identificar qué emociones son útiles para el equipo en este momento y cuáles solo añaden ruido. Reconocer que una situación es difícil, que genera incertidumbre o que el propio líder también está navegando sin mapa completo puede, paradójicamente, fortalecer la autoridad en lugar de erosionarla. Porque ormaliza la experiencia del equipo y elimina la disonancia entre lo que se dice y lo que se percibe.

La IA: una capa adicional de incertidumbre

No podemos hablar de liderazgo en tiempos inciertos sin nombrar a la inteligencia artificial generativa. En los últimos dos años, pocas organizaciones han podido mantenerse ajenas a la pregunta de qué significa esto para sus equipos, sus procesos y sus modelos de negocio.

Muchos trabajadores y líderes reconocen que la IA está cambiando sus formas de trabajar (no necesariamente de forma positiva), pero la mayoría de las organizaciones aún no han desarrollado estrategias claras para gestionar esa transformación. Esa brecha entre la velocidad del cambio tecnológico y la capacidad organizativa de procesarlo es, en sí misma, una fuente masiva de ansiedad.

¿Qué espera el equipo de su líder en este contexto? No necesariamente que tenga todas las respuestas sobre cómo la IA va a transformar su sector. Eso sería pedir lo imposible. Más bien espera que el liderazgo reconozca la pregunta y que cree espacio para explorarla colectivamente.

La aceleración tecnológica ha hecho de la tolerancia a la ambigüedad una competencia de liderazgo tan crítica como la visión estratégica o la capacidad de ejecución. Edgar Schein ya señalaba que los líderes modelan, más que nadie, la relación que una organización tiene con lo desconocido. Si el líder huye de la ambigüedad o la niega, la organización aprende a hacer lo mismo. Si la afronta con curiosidad y humildad epistémica, crea las condiciones para que otros también puedan hacerlo.

Claridad sin omnisciencia

Reconocer que no se tienen todas las respuestas no equivale a desaparecer del rol. Hay formas concretas de ejercer liderazgo que no requieren certeza sobre el futuro pero sí compromiso con el presente del equipo.

• Invertir en el crecimiento de las personas es una de las pocas cosas que un líder puede ofrecer independientemente del contexto externo. No siempre se puede garantizar un ascenso ni, en determinadas circunstancias, ni siquiera un puesto de trabajo a largo plazo. Pero puede invertir activamente en el desarrollo de capacidades que sean valiosas para la persona, tanto en su rol actual como en cualquier contexto futuro. Un liderazgo que prioriza el crecimiento de las personas no solo mejora el rendimiento presente; les está dando herramientas para navegar el futuro con más recursos propios.
• Crear claridad parcial es otra palanca fundamental. Cuando el panorama completo no es visible, delimitar lo que se sabe y lo que está en proceso de definición tiene un efecto estabilizador. Esto incluye comunicar las prioridades del equipo a corto plazo con precisión, aunque las de largo plazo sigan siendo difusas. Un equipo que sabe qué hacer en los próximos tres meses puede funcionar con mucha más eficacia que uno que espera un plan de cinco años que nadie puede garantizar.
• Dar contexto aunque sea incompleto es preferible a esperar la imagen completa. La ausencia de información no produce calma: produce especulación. Actualizar al equipo con lo que hay disponible, aunque sea limitado, y ofrecer un horizonte temporal para cuando habrá más claridad, reduce significativamente el ruido cognitivo y emocional que genera la incertidumbre sin contexto.

Estos tres ejes son orientaciones que cada líder tendrá que traducir a su contexto específico, con su equipo, en su organización, con sus restricciones reales. La tentación de convertirlos en un checklist es comprensible, no obstante, resistirla es parte de la madurez de liderazgo.

El límite de lo individual

No todo lo que genera incertidumbre en un equipo está dentro del radio de influencia de quien lo lidera.

Hay organizaciones cuyos sistemas de incentivos contradicen sistemáticamente los mensajes de confianza y colaboración que predican. Hay culturas donde la vulnerabilidad se castiga aunque el discurso la proclame virtud. Hay reestructuraciones decididas en niveles que nunca consultan a quienes van a implementarlas. En esos contextos, pedir a un mando intermedio que "gestione la incertidumbre con autenticidad y empatía" puede ser una exigencia que no reconoce el peso de las restricciones reales bajo las que opera.

Chris Argyris, en su trabajo sobre el aprendizaje organizacional y los valores en uso versus los valores declarados, documentó esta brecha con precisión: las organizaciones frecuentemente dicen valorar la transparencia pero diseñan sistemas que la penalizan. El líder que intenta ser honesto sobre la incertidumbre en un sistema que premia la apariencia de control asume un riesgo personal que no debería ignorarse.

Esto no es una excusa para la parálisis. Es un recordatorio de que el liderazgo en tiempos inciertos no es solo una competencia individual: es también, y a menudo principalmente, una cuestión de diseño organizacional. Los equipos ágiles que funcionan bien en contextos de alta incertidumbre no lo hacen únicamente por la calidad de sus líderes, sino porque sus organizaciones han construido estructuras y culturas que permiten la adaptación sin castigar el error o la duda.

Liderar en tiempos inciertos no es una habilidad que se adquiere de una vez y para siempre. Es una práctica que se afina en conversación con uno mismo, con el equipo y con el contexto. Y como toda práctica, mejora cuando hay espacio para reflexionar sobre ella, no solo para ejecutarla.

¿Cómo estás gestionando la tensión entre lo que sabes y lo que no puedes compartir todavía?

Comparte tu experiencia en comentarios. A veces la mejor brújula en tiempos inciertos no es un framework, sino una conversación honesta con alguien que también está en el barro.

Bibliografía

Argyris, C. (1990). Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning. Prentice Hall.

Dweck, C. S. (2006). Mindset: The New Psychology of Success. Random House.

Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.

Fosslien, L. y West Duffy, M. (2019). No Hard Feelings: The Secret Power of Embracing Emotions at Work. Portfolio/Penguin.

Goleman, D., Boyatzis, R. y McKee, A. (2002). Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence. Harvard Business School Press.

Heifetz, R. A. y Linsky, M. (2002). Leadership on the Line: Staying Alive Through the Dangers of Leading. Harvard Business School Press.

Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4.ª ed.). Jossey-Bass.

Snowden, D. J. y Boone, M. E. (2007). "A leader's framework for decision making". Harvard Business Review, 85(11), 68–76. Disponible en: https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making