¿La agilidad está muerta o el agile washing empieza a oler?
Aplicar "prácticas ágiles" para "hacer agilidad" no siempre da los resultados esperados. De hecho, es probable que caigamos en lo que se conoce como Agile Washing.
Últimamente estoy viendo mucho eso de “la agilidad está muerta”. Y me pregunto: ¿no será que lo que realmente está empezando a morirse es el agile washing? Cuando creemos que estamos avanzando en agilidad… pero en realidad solo hemos hecho un lavado de cara a la empresa, sin cambio real.
Imagina una empresa en la que hay mucha frustración porque, aparentemente, los cambios ágiles no han funcionado. Si hacemos un primer diagnóstico, es probable que encontramos señales que pueden confundirse con “el fracaso de la agilidad”, pero que en realidad muestran que la agilidad nunca llegó a implantarse de verdad. Por ejemplo:
- Falta de formación o de conocimiento real sobre agilidad.
- Foco en cumplir plazos en lugar de entregar valor.
- Resistencia a los cambios en estructura o gobernanza.
- Resistencia o boicot pasivo de mandos intermedios.
- Cultura basada en el control jerárquico y la competencia interna.
- Ausencia de valores como confianza, transparencia, propósito compartido o autoorganización.
- Escasa implicación directiva y falta de medios.
- Sin espacios de formación que respalden el cambio.
💭 ¿Has visto alguna señal que se haya interpretado como que “la agilidad no funciona”… cuando en realidad era agile washing?
Comentarios (2)
Jorge Sánchez López
17/09/2025 17:02Respondiendo hice un articulo sobre el tema Agile ha muerto
Has tocado un punto clave que a menudo se malinterpreta en el mundo empresarial. Lo que describes es un problema muy real y extendido. En lugar de que la agilidad esté muriendo, es más acertado decir que el "agile washing" es el que está mostrando sus grietas.
Es muy fácil caer en la trampa de adoptar las prácticas de la agilidad (reuniones diarias, tableros Kanban, etc.) sin integrar los valores y la mentalidad que las sustentan. Cuando esto sucede, los equipos y la organización se frustran porque ven las “ceremonias ágiles” como un simple obstáculo burocrático, algo que no les aporta valor real y que, de hecho, puede ralentizar los procesos.
Los síntomas que mencionas son el claro reflejo de esta desconexión.
He visto estas señales repetidamente en organizaciones:
El "Scrum" que no es Scrum: Equipos que tienen las reuniones diarias, pero sin una verdadera autoorganización. El equipo sigue recibiendo instrucciones detalladas de un jefe, en lugar de decidir cómo abordar el trabajo para alcanzar el objetivo. La reunión diaria se convierte en un simple reporte de estado para el líder.
El "liderazgo ágil" que no es ágil: Se habla de confianza y empoderamiento, pero a la hora de la verdad, las decisiones clave siguen centralizadas. Los mandos intermedios, que se sienten amenazados en un modelo horizontal, boicotean los cambios sutilmente o mantienen su control sobre la información.
Foco en el "output" en lugar del "outcome": Las métricas de éxito siguen siendo la cantidad de tareas terminadas o el cumplimiento de los plazos iniciales, sin importar si lo que se entregó realmente genera valor para el cliente. La presión por "cumplir con el plan" es más fuerte que la de "adaptarse a lo que el cliente necesita".
La formación como un evento, no como un proceso: Se imparten talleres de uno o dos días y se espera que, de repente, todo el mundo entienda y aplique la agilidad. Sin un acompañamiento continuo, coaching o espacios para resolver dudas, los nuevos conocimientos se desvanecen rápidamente.
En definitiva, la agilidad real no es un conjunto de herramientas, sino una filosofía de trabajo y una cultura organizacional. Su éxito depende de un compromiso genuino, una inversión en el cambio cultural y una confianza real en los equipos.
Juan Palacio ★
18/09/2025 05:50La agilidad no esta muerta, es inmortal, pero lo que es agotador y, como dices, ya "huele" es el agile washing: el postureo de adoptar ceremonias y vocabulario sin tocar ni la cultura ni el liderazgo.
Las señales que comentas dibujan perfectamente el cuadro clínico al que apunto algunos síntomas habituales:
Daily como parte de guerra y no como herramienta de sincronización del equipo.
Éxito medido por "outputs" (tickets y fechas) en lugar de entregable, (valor).
Empoderamiento sólo "de poster", sin autonomía.
Cultura y política que favorecen el control y la competencia interna.
Lo que sí que debería morir es la etiqueta hueca, la agilidad como capacidad de aprendizaje y adaptación rápida es inmortal :-)