Fábricas de funcionalidades

Es lunes por la mañana y el product owner está centrando la reunión en incorporar nuevas historias al backlog: "vamos a incluir un filtro avanzado para los resúmenes mensuales; vamos a integrar pedidos con el nuevo CRM y crearemos un dashboard personalizable. María, desarrolladora senior, comenta:

—¿Y lo que vimos la semana pasada, que el 70% de los usuarios abandona la compra en el proceso de verificación?

—Eso lo veremos ya el próximo trimestre, que si no, no avanzamos.

Esta es una situación frecuente: medir el progreso por las funcionalidades desplegadas, sin atender ni entender las necesidades reales de los usuarios. La degradación de “empresa ágil” a “fábrica de funcionalidades” no es algo intencional. Surge desde la buena intención de incrementar las entregas al cliente y demostrar la capacidad del equipo, pero el problema que tiene es que traslada la métrica de éxito, de “problemas resueltos” a “funcionalidades entregadas”. Esta mentalidad se basa en la forma tradicional de entender la productividad, que ha medido el éxito por el número de unidades producidas. Al aplicar la misma lógica a productos y servicios basados en el conocimiento, un equipo que añade diez funcionalidades nuevas, parece más productivo que otro que en el mismo tiempo perfecciona una sola experiencia crítica, aunque con ello genere diez veces más valor.

Señales de alerta:

• Las retrospectivas se centran más en los tiempos y la velocidad que el valor entregado.
• No hay conexión entre las métricas de negocio y las decisiones de producto.
• En las decisiones de refinamiento y priorización de funcionalidades la pregunta clave no es ¿por qué?

No se trata de entrar en parálisis por análisis, atrofiando el alcance del producto, sino de asegurar que las funcionalidades estén alineadas con la estrategia de producto de la empresa y conectadas con necesidades reales del cliente; porque, sí; es cierto que además de las necesidades del cliente hay presiones del mercado y expectativas de todos los stakeholders. Para lidiar con los intereses que las circunstancias suman a los del cliente, un marco de trabajo útil es clasificar las iniciativas en tres grupos: funcionalidades de paridad (las necesarias para competir), diferenciadoras (las que nos distinguen), y experimentales (para la solución de los problemas).

La cuestión es no considerarlas por igual. No dedicar el mismo esfuerzo en copiar lo que hace la competencia que en entender profundamente a nuestros usuarios únicos. La propuesta es lograr el balance entre funcionalidades diferenciadoras, experimentales y de paridad, que resulta más adecuado al producto en su entorno. Analizar en la respuesta de ¿por qué? de cada funcionalidad, qué protagonismo tienen: la solución de un problema y las razones estratégicas.