Informe: ¿Puede un equipo cambiar una cultura tóxica?

Mi respuesta a día de hoy sería no. Entre otras cosas porque si el problema es estructural (un jefe o directivo tóxico), lo más probable es que cualquier intento se desactive o incluso se castigue. La cultura tóxica suele blindar a quienes la sostienen y penalizar a quienes cuestionan. Y si se recurre a ayuda externa sin que el soporte directivo reconozca el problema, no hay un margen real.

Pero, me pregunto si hay dinámicas o prácticas que pueden ser útiles para aliviar tensiones, abrir conversaciones y generar microacciones de cuidado. El otro día me encontré con una dinámica que se llama “El elefante en la sala” y me hizo pensar.

Cada miembro del equipo escribe en una nota anónima algo que le incomoda o preocupa (“miedo a opinar”, “presión en las entregas”, *“falta de escucha”…). Después, se agrupan las notas en silencio, se buscan patrones y el equipo decide qué quiere trabajar.

La idea es sencilla: poner sobre la mesa los temas difíciles sin señalar a nadie.

El problema que veo es que puede ser útil a corto plazo, pero realmente un equipo no puede ni debe cargar solo con la responsabilidad de cambiar toda la cultura de una organización.

¿Qué puede hacer un equipo en un entorno así?

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En un entorno de cultura tóxica, ¿hasta qué punto crees que un equipo puede generar un cambio significativo por sí mismo?

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Mucho. El cambio real siempre empieza de abajo hacia arriba con microacciones. 0 voto(s)

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Algo. Puede aliviar tensiones y generar pequeños focos de salud, pero el cambio es limitado. 0 voto(s)

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Poco. Solo puede actuar como "vía de escape" o desahogo, sin impacto estructural. 0 voto(s)

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Nada. Sin el apoyo explícito y activo de la alta dirección, cualquier esfuerzo será neutralizado. 0 voto(s)

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Aportaciones y comentarios

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Juan Palacio 30/09/2025 05:43

Las métricas de producción son cosa del equipo técnico o de producto, pero las de “engagement”, absentismo o rotación son cosa de RR.HH. por lo que no es habitual integrarlas en una única vista. Aparte de que al ser datos personales y sensibles, mostrarlos en un tablero visible puede generar incomodidad o presión y comparación entre equipos.
No sé, igual es meterse en un jardín :-)

Dolores Santayana 30/09/2025 07:56

Pues no estoy de acuerdo Juan, esas métricas RRHH las mide a nivel global de compañía, pero yo mido las de mi propio equipo porque soy quien tengo la posibilidad de actuar directamente con ellos.

Marta Berné 30/09/2025 15:32

Este era mi pensamiento, también me asaltaba un poco la duda por lo que dice Juan: puede haber fricciones en el equipo. ¿Se puede medir una visión general del equipo, sin poner nombres y apellidos?

Jorge Sánchez López 30/09/2025 09:44

Me encanta el posible melón que abres de mostrarlos en un tablero visible, uff creo que entramos en secretos de estado como son la política de sueldos, etc.

Da para una post en este tema.

Dolores Santayana 30/09/2025 07:55

Qué buena pregunta Marta, nosotros precisamente registramos esa “salud” del equipo por otro lado, pero no se me había ocurrido integrarlo en el tablero ágil. Será porque nunca medimos el éxito de un proyecto considerando también la salud del equipo como parte fundamental al pensar en números.

Jorge Sánchez López 30/09/2025 07:59

Sinceramente, tras mucho observar y analizar los equipos en lo que he participado, creo que no aparecen porque mezclamos dos sistemas con ritmos y dueños distintos. En el tablero medimos flujo operativo; la motivación vive en el sistema social. Si no los conectamos, nos quedamos miopes.

Por qué se quedan fuera

Cadencias incompatibles: el flujo es diario; el clima tiene pulsos semanales/mensuales. Nadie quiere “ruido” en el daily .

Propiedad difusa: delivery lo gestiona el equipo; bienestar suele estar en HR o en “nadie”. Sin dueño, no hay métrica.

Temor y seguridad psicológica: publicar eNPS al lado de la velocidad puede sentirse punitivo. La gente se autocensura.

Definiciones pobres: medimos “felicidad” sin operacionalizarla; acaba siendo decorativo o se gamifica.

Privacidad y ética: datos sensibles en un espacio público del equipo generan riesgos (y desconfianza).

Ceguera a los causa/efecto: tratamos motivación como “deseable” o no imprescindible cuando no está directamente enlazado a velocidad y calidad.

Cómo integrarlos sin romper nada

Dos planos visibles: Tablero de Entrega y Tablero de Energía. Juntos, no revueltos.

Pocos indicadores, bien definidos:

Pulso semanal anónimo (1-5) sobre energía y carga percibida.

Interrupciones por sprint y cambios de foco (proxy de fatiga).

Autonomía/seguridad psicológica trimestral (escala validada).

Rituales claros: revisar el pulso en la retro (tendencia, no el dato crudo); si baja dos iteraciones, activar experimento.

Contramétricas explícitas: si sube Throughput (rendimiento = número de elementos terminados por unidad de tiempo), vigilar pulso y defectos; si el WIP crece, activar límites y holgura para absorber la variabilidad.

Guardarraíles éticos: anonimato, consentimiento y uso para mejora, no para evaluación individual.

Experimentos simples: “tile de energía” (es un bloque visual en el tablero del equipo que muestra, de forma muy simple, la tendencia del estado energético/motivacional del equipo. Sirve para hacer visible lo invisible sin invadir la privacidad) en el Kanban (tendencia 3-semanas), límite de reuniones, franja sin interrupciones, 10% de tiempo de recuperación.

Mi sensación es que no están porque confundimos ritmo, propiedad y seguridad. Cuando diseñamos el cómo (cadencias, dueño, ética) y no solo el qué (KPIs), los indicadores de motivación caben y se vuelven palanca real de rendimiento sostenible.