Cuando seguir igual ya no es una opción

¡Absolutamente no! La descripción de GameStudioX es un ejemplo clásico de una transformación "zombie" o superficial del Agile. Se están utilizando ceremonias (dailies, retrospectivas) y herramientas (Kanban) sin comprender ni aplicar los principios y valores fundamentales de Agile. Las señales son claras:

Dailies inútiles y frustración: Indican falta de propósito, engagement y probablemente una mala facilitación.

Ausencia de mejora real: El objetivo de Agile es la mejora continua. Si a pesar de las retrospectivas no hay cambio, significa que no se están abordando las causas raíz o que no hay un seguimiento efectivo de las acciones.

Castigo por cuestionar: Esto aniquila la seguridad psicológica, un pilar fundamental de los equipos de alto rendimiento y del Agile. Sin ella, no hay transparencia, aprendizaje ni innovación.

Comunicación interdepartamental deficiente: Un síntoma de silos organizacionales y falta de visión de valor end-to-end, contradiciendo la colaboración y la entrega de valor conjunta.

Evitar problemas: Relacionado con la falta de seguridad psicológica. Si nadie quiere hablar de lo que no funciona, los problemas se enquistan y la mejora es imposible.

"Estamos siendo ágiles" del director: Esta frase es la guinda del pastel. Demuestra una falta de comprensión profunda de lo que significa ser ágil. Se confunde "hacer Agile" (aplicar prácticas) con "ser Agile" (adoptar una mentalidad y valores).

Están simplemente usando un lenguaje nuevo para viejos hábitos. Es una transformación cosmética que, a la larga, generará más frustración, desmotivación y probablemente un rechazo aún mayor hacia futuras iniciativas de cambio.

 

¿Cómo saber que ha llegado el momento de cambiar el rumbo?

El momento de cambiar el rumbo no es una intuición, es una realidad palpable en GameStudioX. No obstante, para argumentarlo de forma objetiva sin parecer que te opones al cambio (sino que buscas la mejora real), te sugiero los siguientes indicadores objetivos:

Métricas de flujo (si existen y son fiables):

Lead Time / Cycle Time estancado o en aumento: Si el tiempo que tarda una idea en convertirse en valor entregado no disminuye (o incluso aumenta), la "agilidad" no está generando eficiencia.

Throughput bajo o decreciente: La cantidad de elementos de valor completados por unidad de tiempo. Si es baja, el equipo no está siendo productivo.

Work In Progress (WIP) alto: Si hay muchas cosas a medio hacer, indica una mala gestión del flujo, cuellos de botella y sobrecarga.

Defectos / Retrabajo en aumento: Un indicador claro de falta de calidad y de que los problemas no se están resolviendo.

Datos de las retrospectivas (si se registran):

Ausencia de acciones de mejora implementadas o seguimiento: Si las retrospectivas generan acciones que nunca se llevan a cabo o no se verifica su impacto, son inútiles.

Repetición de los mismos problemas: Si las retrospectivas abordan una y otra vez los mismos problemas sin resolverlos, es una señal de estancamiento.

Baja participación o compromiso en retrospectivas: La gente deja de participar si percibe que no hay utilidad.

Encuestas de clima o satisfacción de equipo (si se pueden proponer):

Baja satisfacción del equipo: Preguntas sobre el ambiente, la colaboración, el propósito, la seguridad psicológica, etc.

Alto nivel de frustración o burnout: Puede medirse con preguntas específicas sobre el estrés y la carga de trabajo.

Entregas de valor:

Feedback negativo recurrente de usuarios/stakeholders: Si lo que se entrega no cumple expectativas o no aporta valor.

Falta de entregas frecuentes o predecibles: Si el "Agile" no está resultando en más y mejores entregas.

Para presentarlo, evita el "tú estás mal" y enfócate en el impacto en el negocio y en el equipo. Por ejemplo: "He notado que nuestro lead time ha aumentado en los últimos meses, lo que podría estar afectando nuestra capacidad de respuesta al mercado. También observo que en las retrospectivas seguimos discutiendo los mismos impedimentos sin ver una mejora sostenida. Me preocupa que esto genere frustración en el equipo y afecte nuestra capacidad de innovar."

 

¿Cómo abordarías esta conversación desde dentro?

Abordar esta conversación desde dentro requiere sutileza, empatía y una estrategia clara, evitando la queja y el enfrentamiento. Mi enfoque sería:

Encuentra aliados: Identifica a compañeros del equipo (o incluso de otros departamentos) que compartan tu preocupación. Un mensaje colectivo es más potente y menos amenazante que uno individual.

Pequeños experimentos y "mostrar, no solo decir": En lugar de grandes debates, propone pequeñas mejoras concretas en tu propio equipo que demuestren el valor de los principios ágiles. Por ejemplo:

Mejora las dailies de tu equipo: Si no sirven, proponte como facilitador para experimentar con un formato más enfocado en impedimentos y plan del día. Demuestra cómo una daily efectiva puede ahorrar tiempo y alinear al equipo.

Fomenta la resolución de impedimentos en tu equipo: En lugar de solo listarlos, dedica tiempo a buscar soluciones o a escalar los bloqueos de manera proactiva.

Propón un ejercicio de "Value Stream Mapping" simplificado: En un nivel de equipo o entre dos equipos cercanos, para visualizar dónde se pierde tiempo y valor. No lo llames así si suena amenazante, simplemente "mapear nuestro proceso".

Fragmenta el problema en términos de negocio/objetivos del director: Si el director dice "estamos siendo ágiles", es porque cree que Agile traerá beneficios. Conecta los problemas actuales con la falta de esos beneficios. Por ejemplo:

"Director, he estado pensando en cómo podemos acelerar nuestras entregas y reducir los errores, que sé que son prioridades para ti. He notado que X (ej. el Lead Time) está afectando nuestra capacidad de hacer esto."

"Me preocupa que la frustración del equipo por la falta de mejora real pueda afectar nuestra capacidad de retener talento y nuestra productividad a largo plazo."

Usa datos (los indicadores objetivos): En una conversación uno a uno o en una reunión relevante, presenta los datos de forma neutral y orientada a la solución. "Hemos visto que el porcentaje de retrabajo ha aumentado un X% en los últimos dos trimestres, lo que está consumiendo horas valiosas que podríamos dedicar a nuevas funcionalidades."

Preguntas abiertas y curiosidad genuina: En lugar de acusaciones, haz preguntas que inviten a la reflexión:

"¿Qué crees que nos está impidiendo ver una mejora real, a pesar de usar Kanban y retrospectivas?"

"¿Cómo podríamos hacer para que nuestras dailies nos ayuden más a resolver impedimentos en lugar de solo reportar?"

"¿Cómo podríamos asegurar que las acciones de las retrospectivas realmente se implementen y nos ayuden a avanzar?"

Enfócate en el aprendizaje y la mejora continua, no en el fallo: El mensaje debe ser: "Estamos en un punto donde podemos aprender y ajustar para ser más efectivos en nuestra transformación ágil."

 

¿Qué experiencias similares has vivido tú?

He vivido múltiples escenarios similares a GameStudioX, tanto como consultor externo como miembro de equipo interno. A menudo, lo que se denomina "transformación ágil" es en realidad una implementación de prácticas sin un cambio de mentalidad. Las empresas invierten en herramientas y formación, pero no abordan la cultura, la jerarquía, la seguridad psicológica o los sistemas de recompensa.

Aprendí varias lecciones clave sobre cómo (no) iniciar un cambio cuando la transformación parece ir en piloto automático:

No iniciar el cambio desde la confrontación directa: Al principio de mi carrera, caí en la trampa de señalar directamente los errores o la falta de agilidad, lo cual generaba una resistencia instantánea. Las personas (especialmente los líderes) se ponen a la defensiva cuando sienten que se cuestiona su trabajo o sus decisiones. Es mucho más efectivo sembrar dudas, hacer preguntas que lleven a la reflexión y proponer pequeños experimentos.

El poder de los "early adopters" y los "equipos de prueba": Cuando un cambio va en piloto automático y no hay voluntad de escuchar, identificar a un equipo o un líder "sensible" a los problemas y trabajar con ellos para demostrar el valor de un enfoque diferente puede ser transformador. Si ese equipo empieza a tener mejores resultados, se convierte en un caso de éxito interno.

Enfocarse en los resultados del negocio, no en la "pureza Agile": A los directores no les importa si usas Scrum, Kanban o Scrumban. Les importan los resultados: entregas más rápidas, mayor calidad, clientes más felices, reducción de costes, empleados más motivados. Alinea tus argumentos con esos objetivos de negocio.

La resistencia no siempre es mala fe: A menudo, la resistencia surge del miedo (a perder poder, a no saber cómo hacerlo, al fracaso) o de la incomprensión. Aborda ese miedo con empatía y educación, ofreciendo soporte y soluciones, no solo críticas.

La importancia de la paciencia y la persistencia: Las transformaciones culturales son lentas. Un solo intento no suele ser suficiente. Es un proceso iterativo de sembrar, cuidar, medir y adaptar.

Celebrar las pequeñas victorias: Cuando logres un pequeño avance (un daily más efectivo, un impedimento resuelto, una métrica que mejora), celébralo y comunícalo. Esto genera impulso y demuestra que el cambio es posible.

 

Si estas utilizando la persuasión, los datos, los pequeños experimentos y la empatía, en lugar de la confrontación o la queja. 

Tu objetivo es ayudar a GameStudioX a "ser" ágil de verdad, no solo "hacer" ágil.