Hay un patrón que se repite con llamativa frecuencia en organizaciones de tamaño medio. Un producto nació para resolver un problema concreto, fue creciendo por acumulación de peticiones, se formó un equipo, y en algún momento alguien pregunta: ¿pero qué queremos que sea este producto en dos años? El silencio que sigue a esa pregunta suele ser diagnóstico en sí mismo.

Melissa Perri (2018) describe este fenómeno como la "trampa de construcción": organizaciones que miden el éxito por la cantidad de funcionalidades entregadas, no por el valor generado. El resultado es un producto que crece en complejidad sin crecer necesariamente en valor. La estrategia, si existe, es implícita y dispersa: vive en las cabezas de varias personas que no siempre coinciden.

Esto no es un fallo moral ni un síntoma de incompetencia. Es, en muchos casos, el resultado lógico de crecer sin el tiempo ni los recursos para detenerse a pensar estratégicamente. El problema es que, llegados a cierto punto, la ausencia de estrategia explícita tiene un coste real: priorización caótica, equipos desalineados, clientes confundidos sobre el valor que aporta el producto, y una acumulación de deuda de decisiones que alguien tendrá que afrontar.

La buena noticia es que es posible construir una estrategia sobre un producto existente. La mala es que no es tan limpio como empezar desde un folio en blanco, y requiere trabajar con una realidad que ya tiene inercia propia.

Antes de la estrategia: el diagnóstico honesto

El primer error que cometen muchos equipos al intentar dotarse de una estrategia es saltar directamente a la definición de objetivos sin haber hecho antes un diagnóstico honesto de dónde están. Estrategia sin diagnóstico es wishful thinking con formato de PowerPoint.

Richard Rumelt (2011) argumenta que una buena estrategia tiene siempre tres componentes: un diagnóstico de la situación, una política orientadora que define cómo abordarla, y un conjunto de acciones coherentes. El diagnóstico no es el menos importante: es la base sobre la que todo lo demás se sostiene. Sin él, la estrategia flota.

¿Qué implica un diagnóstico honesto para un producto existente? Al menos cuatro dimensiones:

1. ¿Para quién existe realmente este producto hoy?

No para quién fue diseñado inicialmente, sino para quién lo usa de verdad. Esto puede ser sorprendente. Hay productos que encontraron su mercado en un segmento diferente al original, o que están siendo utilizados de formas no anticipadas. Teresa Torres (2021) insiste en que el trabajo de discovery no es un evento puntual sino una práctica continua: hablar con los usuarios de forma regular es la única manera de mantener actualizada la comprensión del problema que se está resolviendo.

2. ¿Qué valor está entregando el producto actualmente?

No el valor que creemos que entrega, sino el que los usuarios reconocen. Esto requiere ir más allá de las métricas de uso y preguntarse por el impacto. La distinción entre output (funcionalidades entregadas), outcome (cambio de comportamiento en el usuario) e impact (resultado de negocio) que popularizó Jeff Gothelf junto a Josh Seiden en Lean UX (2013) y que desarrollaron después en Sense & Respond (2017) es aquí especialmente útil. Un producto puede tener muchas funcionalidades que nadie usa, o pocas funcionalidades que son críticas para sus usuarios.

3. ¿Cuál es el estado real del producto desde dentro?

Deuda técnica, complejidad acumulada, áreas del producto que nadie quiere tocar porque "siempre han funcionado así". Esto afecta directamente a la capacidad de ejecución estratégica. Una estrategia que ignora las restricciones reales del sistema es una estrategia que no se podrá implementar.

4. ¿Qué posición ocupa el producto en su mercado?

No en términos de cuota de mercado necesariamente, sino en términos de diferenciación percibida. ¿Por qué los usuarios eligen este producto y no otro? ¿Qué pasaría si desapareciera mañana? La respuesta a estas preguntas define el espacio estratégico disponible.

El problema de los compromisos heredados

Uno de los desafíos específicos de trabajar con un producto existente es que viene cargado de compromisos: con clientes que esperan ciertas funcionalidades, con decisiones técnicas que limitan opciones futuras, con procesos internos que se han construido alrededor del producto. La estrategia no puede ignorarlos, pero tampoco puede quedar prisionera de ellos.

Marty Cagan habla de esto en Inspired: How to Create Tech Products Customers Love (2018) cuando distingue entre el trabajo de keep the lights on —mantener lo que ya existe funcionando— y el trabajo de innovación y creación de valor nuevo. Muchos equipos de producto descubren que entre el 60% y el 80% de su capacidad está consumida por el primero, lo que deja poco margen para construir hacia el futuro. No hay solución mágica a esto, pero reconocerlo explícitamente es el primer paso para tomar decisiones conscientes sobre cómo distribuir la inversión.

El concepto de portfolio de apuestas estratégicas puede ser útil aquí. En lugar de intentar resolver todo a la vez, la estrategia de un producto existente necesita definir qué áreas se van a mantener tal como están (porque funcionan y no justifican inversión adicional), qué áreas se van a mejorar incrementalmente, y en qué áreas se va a apostar por innovación o transformación. Esta distinción, inspirada en el modelo de los tres horizontes de McKinsey permite tener conversaciones estratégicas más concretas y menos abstractas.

La estrategia como hipótesis, no como plan

Una de las trampas más habituales al construir estrategia es confundirla con un plan. Un plan tiene pasos definidos, fechas, responsables. Una estrategia es otra cosa: es una apuesta razonada sobre cómo crear valor en un contexto de incertidumbre.

Esta distinción importa especialmente cuando el producto ya existe y hay datos reales sobre los que trabajar. John Cutler, cuya escritura sobre product management ha influido considerablemente en la comunidad en los últimos años, ha insistido en múltiples ocasiones en que la estrategia de producto debe ser tratada como un conjunto de hipótesis explícitas que se validan o invalidan con el tiempo, no como un documento que se escribe una vez y se archiva.

¿Qué implicaciones tiene esto en la práctica? Que la estrategia debe hacer explícitas sus asunciones. No solo "queremos convertirnos en la plataforma de referencia para X segmento", sino también: asumimos que ese segmento tiene este problema, que nuestra solución es mejor que las alternativas disponibles, que podemos alcanzarlo con estos canales, y que el mercado crecerá en esta dirección. Cada una de esas asunciones es una hipótesis que puede ser verdadera o falsa, y que debería tener alguna forma de ser contrastada.

Esto conecta directamente con el trabajo de discovery continuo que propone Teresa Torres. Si la estrategia es una hipótesis, el discovery es el mecanismo por el que la testamos. No de forma puntual, sino de manera sostenida.

Del diagnóstico a la dirección estratégica: el trabajo difícil

Una vez que el diagnóstico es honesto y compartido, llega la parte más difícil: decidir una dirección. Esto implica, inevitablemente, elegir. Y elegir significa no elegir otras cosas.

Marty Cagan y Chris Jones (2020) describen la estrategia de producto como la respuesta a tres preguntas: ¿cuáles son los dos o tres problemas más importantes que debemos resolver para alcanzar nuestra visión? ¿Qué hace que estos problemas sean más importantes que otros? ¿Cómo sabremos que los hemos resuelto? La aparente simplicidad de estas preguntas esconde una dificultad real: requieren que el equipo —y los líderes de la organización— se pongan de acuerdo en una jerarquía de importancia que siempre es discutible.

Para llegar ahí, algunos equipos utilizan marcos de trabajo como el Product Vision Board de Roman Pichler, que propone estructurar la visión en torno a cuatro elementos: el grupo objetivo, las necesidades que se van a satisfacer, las características del producto que lo hacen posible y los objetivos de negocio que lo justifican. La utilidad de este tipo de herramientas no está tanto en el artefacto en sí como en las conversaciones que genera.

Otro enfoque que puede resultar útil es el de los OKR aplicados a producto. Christina Wodtke (2016) argumenta que los OKR bien formulados no son solo un sistema de medición sino una forma de articular una apuesta: "creemos que si logramos X (resultado clave), esto nos acercará a Y (objetivo)". Para un producto existente, los OKR pueden ser una forma de hacer explícitas las hipótesis estratégicas y crear un ciclo de aprendizaje regular.

El riesgo de la estrategia que no aterriza

Hay un problema frecuente con los ejercicios de estrategia: producen documentos que quedan en el cajón. La estrategia existe en el papel, pero las decisiones cotidianas del equipo no se orientan por ella. ¿Por qué ocurre esto?

Hay varias razones posibles. Una es que la estrategia fue construida de arriba hacia abajo sin la participación de las personas que tienen que ejecutarla, generando poco sentido de propiedad. Otra es que la estrategia es demasiado abstracta para ser operativa: "ser el producto más innovador del mercado" no ayuda a decidir qué hacer esta semana. Una tercera razón, más incómoda, es que la cultura de la organización recompensa la velocidad de entrega por encima de la calidad de las decisiones, lo que hace que pensar estratégicamente sea percibido como una pérdida de tiempo.

Amy Edmondson (2018) señala algo relevante para este contexto: en organizaciones donde no es seguro admitir incertidumbre o cuestionar las prioridades establecidas, la estrategia tiende a volverse ceremonial. Nadie la discute de verdad porque hacerlo tiene un coste político.

Para que la estrategia aterrice, necesita estar conectada con el trabajo real. Algunos equipos lo consiguen a través de lo que algunos llaman strategy deployment o hoshin kanri adaptado a producto: un proceso de despliegue en cascada donde la estrategia de alto nivel se traduce en objetivos concretos para cada nivel del equipo, con mecanismos de retroalimentación que permiten que la información fluya también de abajo hacia arriba.

Cuando la estrategia requiere antes una conversación organizacional

Hay situaciones en las que el equipo de producto tiene claridad sobre la dirección que debería tomar el producto, pero no tiene el mandato ni la capacidad de tomar ciertas decisiones de forma autónoma. Esto es especialmente frecuente en organizaciones donde el producto no tiene un champion ejecutivo claro, donde existen silos funcionales que se resisten a cambios en el modelo de negocio, o donde hay compromisos con grandes clientes que funcionan como anclas estratégicas.

En estos casos, el trabajo del product manager no es solo construir una estrategia de producto, sino también hacer visible la conversación estratégica que la organización necesita tener. Esto requiere habilidades de influencia sin autoridad y capacidad para elevar problemas sistémicos de una manera que sea productiva y no defensiva.

Cagan lo denomina el problema del "product manager like a feature factory manager": cuando la persona responsable de producto no tiene el espacio ni el apoyo organizacional para hacer su trabajo correctamente, la estrategia no puede florecer, independientemente de qué marcos o herramientas se utilicen. Reconocer esto no es una excusa, sino una condición previa para poder trabajar en ella.

Un punto de partida práctico: las cuatro preguntas antes del plan

Si tuviéramos que proponer un punto de partida concreto para un equipo que necesita construir o reconstruir la estrategia de un producto existente —sin prometer que hay una receta universal— podría ser el trabajo alrededor de estas cuatro preguntas, antes de escribir ningún documento:

• ¿Qué problema seguimos resolviendo? No el que pensábamos resolver al principio, sino el que el producto resuelve hoy para sus usuarios más valiosos. Esta pregunta requiere trabajo de discovery reciente, no suposiciones.
• ¿Qué no estamos resolviendo y debería ser parte de nuestra propuesta de valor? Hay brechas entre lo que los usuarios necesitan y lo que el producto ofrece. Identificarlas con datos es diferente a listarlas por intuición.
• ¿Qué estamos haciendo que no deberíamos hacer? Esta es la pregunta más incómoda y la más necesaria. Hay funcionalidades, áreas del producto y compromisos que consumen capacidad sin generar valor proporcional. La estrategia también es decidir qué no hacer.
• ¿Qué debería ser verdad sobre nuestro contexto para que esta dirección tenga sentido? Hacer explícitas las asunciones que sostienen la estrategia permite identificar cuáles hay que validar primero, y qué aprendizajes deberían actualizar el rumbo.

Estas cuatro preguntas no generan un roadmap, pero generan algo más valioso: un equipo alineado en el diagnóstico y con criterios compartidos para tomar decisiones futuras.

Conclusiones

Construir la estrategia de un producto que ya existe no es más sencillo que hacerlo desde cero; en muchos sentidos, es más difícil. Requiere trabajar con la realidad tal como es y no como nos gustaría que fuera. Requiere hacer preguntas incómodas sobre el valor que se está generando y el que se está dejando de generar. Y, en muchos casos, requiere conversaciones organizacionales que van más allá del equipo de producto.

No hay una respuesta única ni un framework que funcione en todos los contextos. Lo que parece consistente en la teoría y en la práctica es que la estrategia empieza por el diagnóstico, no por los objetivos; que es una hipótesis, no un plan; y que solo tiene valor si conecta con las decisiones reales del equipo.

¿Cuál es vuestra experiencia? ¿Habéis intentado construir o reconstruir la estrategia de un producto con historia?

Bibliografía

• Blank, S. (2019). Why the Lean Start-Up Changes Everything. Harvard Business Review. [Referencia original: HBR, mayo 2013. La crítica al modelo de tres horizontes fue elaborada en artículos posteriores de su blog en steveblank.com]
• Cagan, M. (2018). Inspired: How to Create Tech Products Customers Love (2ª ed.). Wiley.
• Cagan, M., & Jones, C. (2020). Empowered: Ordinary People, Extraordinary Products. Wiley.
• Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.
• Gothelf, J., & Seiden, J.
  • (2013). Lean UX: Applying Lean Principles to Improve User Experience. O'Reilly Media.
  • (2017). Sense & Respond: How Successful Organizations Listen to Customers and Create New Products Continuously. Harvard Business Review Press.
• Perri, M. (2018). Escaping the Build Trap: How Effective Product Management Creates Real Value. O'Reilly Media.
• Pichler, R. (2016). Strategize: Product Strategy and Product Roadmap Practices for the Digital Age. Pichler Consulting.
• Rumelt, R. (2011). Good Strategy / Bad Strategy: The Difference and Why It Matters. Crown Business.
• Torres, T. (2021). Continuous Discovery Habits: Discover Products That Create Customer Value and Business Value. Product Talk LLC.
• Wodtke, C. (2016). Radical Focus: Achieving Your Most Important Goals with Objectives and Key Results. Cucina Media.