Existe un patrón que se repite en muchas transformaciones ágiles de cierto tamaño. Los equipos aprenden a iterar, a entregar valor en ciclos cortos, a adaptarse cuando el contexto cambia. Lo hacen razonablemente bien. Y sin embargo, en algún momento de la organización alguien tiene que aprobar un presupuesto. Y ese presupuesto se negoció hace seis meses, con información que ya no existe, para un plan que el mercado ha dejado obsoleto.

Lo que ocurre después es predecible: el equipo ágil se adapta dentro de los márgenes que le dejan, pero los márgenes los define una estructura financiera que no ha cambiado. Las decisiones importantes (qué se construye, cuánto se invierte, qué se cancela) siguen dependiendo de ciclos anuales de planificación diseñados para un entorno estable que ya no existe.

Esto no es un problema de mentalidad de los equipos. Es un problema sistémico. Y como todo problema sistémico, no se resuelve con más formación.

Por qué el presupuesto anual y la agilidad son incompatibles

El presupuesto anual tradicional fue diseñado para un contexto radicalmente diferente al actual. Jeremy Hope y Robin Fraser en Beyond Budgeting (2003) documentaron con detalle cómo este modelo —desarrollado en la primera mitad del siglo XX — genera una serie de disfunciones que son precisamente las contrarias a lo que la agilidad intenta construir.

El presupuesto anual fuerza a tomar decisiones de alta precisión sobre el futuro con la información mínima disponible. Requiere construir casos de negocio detallados antes de saber casi nada sobre si la solución tiene sentido. Crea incentivos perversos: los equipos aprenden a pedir más de lo que necesitan para negociar hacia abajo, y a gastarlo todo antes de que acabe el año para no perder el presupuesto siguiente. Y sobre todo, hace que el ritmo de decisión financiero sea incompatible con el ritmo de aprendizaje de un equipo que entrega cada dos semanas.

McKinsey documentó en un análisis sobre financiación ágil que, en organizaciones con procesos de planificación tradicionales, hasta el 50% del presupuesto acaba absorbiéndose en trabajo no planificado o de baja prioridad, precisamente porque el plan inicial se hizo con información incorrecta y el sistema no tiene mecanismos ágiles para corregir el rumbo. El mismo análisis señaló que las organizaciones que habían adoptado prácticas de financiación ágil pudieron reaccionar hasta el doble de rápido ante cambios de contexto durante la pandemia de 2020.

Financiar proyectos vs. financiar valor

El modelo de financiación por proyectos tiene una lógica aparentemente razonable: defines lo que quieres construir, estimas el coste, apruebas el presupuesto, ejecutas y mides si has cumplido. El problema es que esta lógica asume que sabes lo que quieres construir antes de empezar a construirlo, que el coste estimado tiene alguna relación con la realidad, y que cumplir con el plan equivale a entregar valor. Ninguna de estas tres asunciones es fiable en entornos complejos.

Scaled Agile Framework (SAFe) introdujo el concepto de Lean Budgets para abordar esta contradicción: en lugar de financiar proyectos temporales con equipos ensamblados y disueltos para cada iniciativa, se financia el flujo de valor de forma continua. Los presupuestos se asignan a value streams con guardarraíles que permiten cierta flexibilidad dentro de límites acordados. Los equipos persisten; el trabajo cambia.

Beyond budgeting: una alternativa con historia

El movimiento Beyond Budgeting lleva más de dos décadas documentando organizaciones que han abandonado el presupuesto anual tradicional y construido modelos alternativos basados en la descentralización, la adaptación continua y la confianza.

Bjarte Bogsnes, autor de Implementing Beyond Budgeting (2016), lideró la eliminación del presupuesto anual en dos grandes empresas europeas y ha documentado extensamente qué ocurre cuando una organización decide gestionar sus recursos de forma radicalmente diferente.

Lo que propone Beyond Budgeting no es eliminar el control financiero, sino separar tres procesos que el presupuesto anual tradicional mezcla de forma poco útil: el establecimiento de objetivos, la previsión (forecasting) y la asignación de recursos. Al tratarlos como procesos independientes —con ritmos, responsables y lógicas distintas— las organizaciones ganan capacidad de adaptación sin perder rigor financiero.

El problema real no es técnico, es político

Sería cómodo pensar que el obstáculo para cambiar el modelo de financiación es técnico: falta de herramientas, de métricas adecuadas, de procesos claros. Pero cualquiera que haya intentado tener esta conversación en una organización real sabe que el obstáculo es principalmente político.

El presupuesto anual no es solo un mecanismo de control financiero. Es también un mecanismo de poder. Define quién puede aprobar qué, a qué nivel de la jerarquía llegan las decisiones, quién tiene visibilidad sobre qué. Cambiar el modelo de financiación implica, inevitablemente, redistribuir poder. Y eso genera resistencia (no siempre explícita, pero siempre presente).

McKinsey lo señaló con claridad en su análisis sobre financiación ágil: el mayor obstáculo para la transición no es la complejidad técnica del nuevo modelo, sino la disposición de los líderes senior a comprometerse con el cambio y a ceder parte del control centralizado que el presupuesto anual les proporcionaba. Sin ese compromiso, los cambios en el modelo de financiación quedan en ajustes superficiales que no alteran la lógica de fondo.

Esto no significa que el problema sea insoluble. Significa que requiere una conversación diferente, que involucra a personas diferentes, y que tiene que plantearse en términos que el CFO y el comité de dirección puedan reconocer como propios: eficiencia en la asignación de recursos, reducción del coste de oportunidad, mejora en la capacidad de respuesta al mercado. No en términos de frameworks ágiles.

¿Por dónde empezar sin tirar el sistema por la ventana?

La buena noticia es que cambiar el modelo de financiación no requiere una revolución. Thoughtworks publicó en 2025 un análisis práctico sobre cómo transitar desde la financiación por proyectos hacia modelos más orientados a producto sin desmantelar los procesos financieros existentes. Algunas de sus recomendaciones son aplicables incluso en organizaciones con estructuras financieras muy conservadoras.

Según este análisis:

1. Primer paso: introducir ciclos de revisión más frecuentes dentro de él. Si el presupuesto anual existe y no va a desaparecer, al menos que incluya revisiones trimestrales con capacidad real de reasignación. Esto no elimina la rigidez del sistema, pero la reduce.
2. Segundo paso: identificar un producto o value stream concreto donde experimentar con un modelo de financiación diferente. La financiación continua de un equipo estable, en lugar de la financiación de proyectos sucesivos, permite demostrar con datos reales el impacto del cambio antes de escalarlo.
3. Tercer paso: involucrar a finanzas desde el principio, no como destinatarios de un cambio que otros han diseñado, sino como co-diseñadores del nuevo modelo. La experiencia de organizaciones que han recorrido este camino sugiere consistentemente que las conversaciones más productivas ocurren cuando el equipo ágil y el equipo financiero se sientan a explorar el problema juntos, sin que ninguno llegue con la solución ya hecha.

¿Y qué significa esto para los equipos ágiles?

Es importante ser honesto sobre los límites de la acción individual aquí. Si trabajas en un equipo ágil en una organización con un modelo de financiación anual rígido, probablemente no puedas cambiarlo solo. Este es, en gran medida, un problema sistémico que requiere decisiones que están varios niveles por encima de la mayoría de los practicantes de agilidad.

Lo que sí puedes hacer es nombrarlo. Hacer visible la contradicción entre el ritmo de trabajo que intentas construir y el ritmo de decisión financiero que te rodea. Aportar el lenguaje —valor, flujo, adaptación, coste de oportunidad— que permita tener esa conversación en términos que resonan fuera de la comunidad ágil. Y buscar aliados en finanzas, porque hay directores financieros que llevan años frustrados con el presupuesto anual por razones completamente independientes de la agilidad.

¿Una organización no puede ser verdaderamente ágil si su modelo de financiación sigue operando con la lógica del siglo pasado? Puede ser más ágil que antes. Puede mejorar mucho. Pero en algún punto del recorrido, el presupuesto anual se convierte en el techo.

Si esta pregunta te resuena y quieres escuchar la experiencia de alguien que ha intentado cruzar esa línea en una organización real, el 19 de marzo Antonio Lorente comparte en el meetup online *Fck the Budget (pero con cariño)**, organizado por Agile Spain, lo que encontró al otro lado.

Referencias

• Hope, J. y Fraser, R. (2003). Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap. Harvard Business Press.
• Bogsnes, B. (2016). Implementing Beyond Budgeting: Unlocking the Performance Potential (2ª ed.). Wiley.
• Scaled Agile, Inc.
  • (2025). Lean Budgets. Scaled Agile Framework. https://framework.scaledagile.com/lean-budgets
  • (2025). Transitioning to Value Stream Funding Competency. Scaled Agile Framework. https://framework.scaledagile.com/lean-portfolio-management-discipline/transitioning-to-value-stream-funding-competency/
• McKinsey & Company. (2022). "Agile funding: An investment management approach to funding outcomes". McKinsey Digital.
• Deloitte UK. (2026). "Moving beyond budgets: how agile funding is a necessity for tech success". Deloitte Consulting Blog.
• Thoughtworks. (2025). "Funding agility: Moving beyond project budgets". Thoughtworks Insights.
• Digital.ai. (2026). "18th Annual State of Agile Report". Digital.ai.