La brecha invisible: por qué tu equipo no está tan entusiasmado con la IA

Hay una escena que se repite en organizaciones de todo el mundo. El CEO anuncia con entusiasmo la nueva estrategia de IA. Los slides hablan de productividad, eficiencia y transformación. El equipo directivo asiente. Pero en los equipos que realmente usarán las herramientas, el ambiente es diferente: escepticismo, preocupación por el empleo, frustración por la falta de formación, y la sensación de que nadie les ha preguntado si eso es lo que necesitan.

La brecha de percepción

Una encuesta de BCG y Columbia Business School publicada en Harvard Business Review en noviembre de 2025 cuantifica la brecha: el 76% de los ejecutivos cree que sus empleados están entusiasmados con la adopción de IA en su organización. Pero solo el 31% de los trabajadores sienten realmente ese entusiasmo.

La investigación de BCG y Columbia revela un patrón consistente de desconexión entre la dirección y la base. El hallazgo más significativo es la "centralidad en el empleado". Es el factor que mejor explica el éxito en la adopción de IA: lo fundamental no es el sector tecnológico ni el presupuesto; es si la organización escucha a su gente.

Lo que no se dice

Cualquier imposición de cualquier herramienta, ya sea IA o no, conlleva una serie de emociones y reacciones en los empleados que pueden perjudicar no sólo la productividad sino a la propia cultura:

• Miedo al reemplazo: muchos empleados temen que la IA pueda eliminar puestos de trabajo, incluso su propio rol. Esta preocupación por la seguridad laboral no surge de la nada: muchos conocen a alguien que ha perdido su empleo debido a la IA.
• Falta de formación: no todos los empleados tienen confianza para usar IA, y no son pocos los que pueden tener dificultades para entender cómo integrarla en sus funciones.
• Preocupación por sesgos: la adopción de IA puede suscitar miedos de discriminación o sesgo en procesos de contratación y promoción.
• Resistencia activa: si una herramienta se impone, lo más probable es que haya sabotaje, consicente o inconsciente, por parte de los empleados. Es probable que las conversaciónes giren en torno a por qué no es una buena utilizarla en lugar de a cómo utilizarla. Así se generan disputas interminables que minan la autoestima y la motivación de ambas partes.

Puede darse el caso que la propia resistencia de los empleados genere frustración en los directivos, hasta el punto de que estos opten por un enfoque más coercitivo: "aumenta tu productividad o podrían despedirte". El resultado es predecible: daño en la moral, erosión del entusiasmo y resistencia a la adopción.

Cuando los empleados no se sienten valorados, no asumen los riesgos que requiere la adopción de IA. Resisten pasivamente, hacen lo mínimo para mantener su empleo, generan output de baja calidad, o simplemente se van a organizaciones que les traten mejor.

Al final el fracaso no es por un problema tecnológico, es un problema humano: la resistencia de los empleados y/o el apoyo inadecuado de la dirección.

¿Qué es la "centralidad en el empleado" y por qué importa?

El marco de investigación de BCG y Columbia identifica tres áreas clave que definen si una organización está centrada en sus empleados:

• Sistemas de feedback y capacidad de respuesta: ¿escuchas a los empleados y actúas en consecuencia?
• Caminos de desarrollo claros: ¿los empleados entienden cómo pueden crecer dentro de la organización?
• Responsabilidad por resultados, no actividad: ¿mides lo que importa o lo que es visible?

Estas no son prácticas soft. Son principios operativos fundamentales que construyen confianza y seguridad psicológica. Sin esta centralidad en el empleado, ninguna herramienta que suponga un gran cambio va a ser adoptada con éxito. Los empleados deben sentirse escuchados, de lo contrario, cualquier cosa que involucre a su trabajo y trastoque sus rutinas, se verá como algo perjudicial. Y es probable que negarles la oportunidad de decidir sobre su propio rol y su trabajo denote una baja autonomía, y la motivación y autoestima bajen.

Qué pueden hacer los líderes

1. Entiende el sentimiento real. No asumas que sabes cómo se sienten los empleados. Los datos demuestran que los ejecutivos sobreestiman sistemáticamente el entusiasmo y la comprensión. Antes de perseguir más productividad impulsada por IA, busca formas de tener conversaciones reales sobre cómo se sienten y qué están viendo.
2. Deja de hablar de eficiencia y empieza a hablar de objetivos. Los empleados escuchan "eficiencia" y piensan "menos gente". Reformula la conversación: ¿qué resultados queremos mejorar? ¿Cómo puede la IA ayudarnos a conseguirlos? Si no puedes medir qué aspecto tiene una buena adopción de IA en resultados de negocio, no puedes gestionar la transformación.
3. Involucra a los empleados en el proceso. Es más probable que los empleados se sientan más cómodos usando IA si empleados de todos los niveles participan en el proceso de adopción. La participación no es solo cortesía: es estrategia.
4. Sé transparente sobre el impacto en el empleo. La evasión alimenta el miedo. Si hay planes de reducción, sé honesto. Si no los hay, dilo claramente y respalda las palabras con acciones.
5. Invierte en formación real. Hay una brecha entre "dar un curso" y "desarrollar competencia real". La formación sin seguimiento, práctica y apoyo continuo es un gesto vacío.

Desde la filosofía de gestión ágil, estos hallazgos refuerzan principios que conocemos bien:

• Los equipos que funcionan son los que tienen voz. La auto-organización no es solo una forma de estructurar el trabajo; es un reconocimiento de que las personas más cercanas al problema tienen información crucial que la dirección no tiene. Imponer IA sin consultar es tan problemático como imponer cualquier otra decisión.
• La transparencia no es opcional. Los equipos ágiles se basan en información compartida y visibilidad del trabajo. Ocultar la estrategia de IA o sus implicaciones erosiona la confianza que hace funcionar todo lo demás.
• El cambio sostenible es incremental y participativo. Los grandes bangs tecnológicos fracasan por las mismas razones que los grandes proyectos waterfall: asumen que podemos predecir el futuro y que la gente seguirá instrucciones. La adopción de IA que funciona es experimental, iterativa y construida con los equipos, no para ellos.

La IA como prueba de cultura

La adopción de IA está funcionando como un test de estrés para las culturas organizacionales. Las empresas que ya escuchaban a sus empleados, que ya tenían canales de feedback funcionales, que ya valoraban a las personas por encima de los procesos, están adoptando IA con menos fricción. Las que operaban con mando y control, las que trataban a los empleados como recursos fungibles, están encontrando resistencia.

La brecha del 45% entre lo que creen los ejecutivos y lo que sienten los empleados no es solo un dato incómodo. Es una señal de alarma sobre la calidad de la comunicación y la confianza en la organización. Y cerrarla no requiere más tecnología. Requiere más escucha, más honestidad y más respeto por las personas que harán que la IA funcione (o no) en el día a día.

¿Cómo está gestionando tu organización la adopción de IA?