Adaptar la agilidad en nuestros equipos no significa que la hayamos adaptado en toda nuestra organización. La agilidad empresarial va mucho más allá de tener equipos ágiles. En este contexto podemos hablar de marcos de escalado, como Flight Levels.
En este artículo hablamos de cada uno de sus niveles, sus propósitos, herramientas y retos comunes.
¿Qué son los Flight Levels?
Flight Levels es un framework ágil desarrollado por Klaus Leopold quien quiso mostrar cómo se puede gestionar el trabajo organizacional desde diferentes niveles:
- Flight Level 3: Estrategia. Define el «qué» de la organización. Define la dirección y las prioridades a medio y largo plazo de la empresa.
- Flight Level 2: Coordinación. Alinea el «cómo» entre equipos. Actúa como puente entre la estrategia y las operaciones, asegurando que los equipos trabajen de manera sincronizada hacia objetivos comunes.
- Flight Level 1: Operaciones. Es el cómo. Aquí es donde los equipos e individuos ejecutan las tareas diarias, producen productos y brindan servicios a los clientes.
Este no es un marco de trabajo rígido. Sirve para identificar dónde es necesario intervenir para lograr mejoras significativas con cambios mínimos en la estructura.
Flight Level 3: Estrategia («qué»)
En este nivel se definen los objetivos estratégicos de la organización. Su propósito es responder preguntas como:
- ¿Qué queremos lograr como empresa?
- ¿Cómo alineamos nuestras prioridades con nuestras capacidades actuales?
Herramientas
Podemos utilizar mapas de estrategia para priorizar esfuerzos y comunicar la visión de la organización de manera clara y comprensible para todos los niveles.
También podemos recurrir a los OKRs (Objectives and Key Results) para establecer un enfoque y medir el progreso hacia metas específicas.
O podemos usar Hoshin Kanri: un enfoque Lean usado para implementar mejoras estratégicas que abarquen todas las áreas de la empresa.
Retos comunes
El mayor reto es probablemente superar la falta de claridad y comunicación: si los objetivos son ambiguos o demasiado genéricos, no ofrecen una dirección clara y pueden no ser comprendidos por todos los niveles de la organización. Esto genera desconexión entre estrategia y ejecución. Una posible solución podrían ser los workshops para identificar objetivos clave y utilizar herramientas como mapas de estrategia.
Como consecuencia de esta falta de comunicación y claridad puede suceder que las decisiones estratégicas no reflejen las capacidades reales de los equipos. Por ejemplo, cuando se decide duplicar la producción sin considerar limitaciones de personal. Esto genera expectativas irreales o prioridades mal definidas.
Antes de definir los objetivos podría ser aconsejable realizar una evaluación de las capacidades operativas y consultar a los equipos involucrados en su ejecución.
Además, los esfuerzos pueden dispersarse y podemos llegar a perder el foco, si se hacen ajustes constantes. En estos casos lo ideal sería establecer ciclos regulares de revisión estratégica (por ejemplo, trimestrales) para evaluar la relevancia de los objetivos y ajustar solo cuando sea absolutamente necesario.
Flight Level 2: Coordinación («cómo»)
Asegura que los equipos trabajan juntos hacia los objetivos estratégicos. Aquí se identifican dependencias y se resuelven cuellos de botella que impiden el flujo de trabajo.
Herramientas
Podemos usar tableros o mapas para visualizar las dependencias entre equipos y su estado. De esta forma será más sencillo identificar cuellos de botella y permitirá una mejor gestión del trabajo interdepartamental. Por ejemplo, podemos hacer un tablero donde incluyamos las tareas de cada equipo y cómo estas contribuyen a un proyecto común. O podemos elaborar un mapa que conecte los esfuerzos del equipo de diseño con las entregas del equipo de producción.
Otra opción son las reuniones de sincronización: sesiones regulares para alinear prioridades y resolver conflictos. Por ejemplo, marketing y desarrollo pueden reunirse cada 15 días para coordinar lanzamientos de productos.
Retos comunes
Puede suceder que haya una descoordinación entre áreas: los equipos trabajan de manera aislada, lo que genera malentendidos y duplica esfuerzos. A veces esta descoordinación no se aborda hasta que se vuelve una situación crítica. Esta falta de comunicación se puede solventar creando un sistema de alertas tempranas para identificar y abordar posibles bloqueos antes de que afecten al flujo.
Como consecuencia de esta descoordinación y falta de comunicación, se pueden generar cuellos de botella en procesos compartidos. Una posible solución es usar tableros Kanban compartidos que permitan visualizar el flujo de trabajo completo. Estos también ayudarían a visibilizar cómo los equipos están contribuyendo a los objetivos globales.
Por último, es posible que nos encontremos con cierta competitividad entre equipos: los equipos priorizan sus propios objetivos sobre los de la organización. Esto puede generar muchos conflictos entre departamentos y, como consecuencia, retrasos en las entregas. Por ejemplo, el equipo de ventas promete entregas rápidas sin consultar con el equipo de producción sobre su capacidad.
Flight Level 1: Operaciones («hacer»)
En este nivel los equipos trabajan directamente en las tareas diarias necesarias para entregar valor a los clientes. Su enfoque está en la ejecución eficiente y la mejora continua.
Herramientas
Son fundamentales las herramientas que permitan visualizar el flujo de trabajo. Por ejemplo, los tableros Kanban o Scrum boards.
- Tableros Kanban: permiten gestionar tareas de manera visual, limitar el trabajo en progreso y optimizar el flujo de trabajo.
- Scrum Boards: facilitan la planificación de sprints y el seguimiento del progreso.
Retos comunes
Uno de los mayores retos puede ser la resistencia al cambio. Los equipos prefieren mantener sus prácticas habituales en lugar de adoptar mejoras. No buscan formas de optimizar su rendimiento, ni quieren hacerlo. En estos casos puede ser útil introducir cambios graduales, celebrar los éxitos para generar confianza en el proceso, y organizar retrospectivas.
Esta falta de mejora continua puede darse también porque los equipos sienten una sobrecarga de trabajo o por la falta de comunicación. Quizás las expectativas y prioridades son poco claras, se realizan demasiadas tareas a la vez o las tareas no se alinean con los objetivos estratégicos. Esto puede reducir la eficiencia, generar retrasos y estrés, pero además puede derivar en una pérdida del foco. Los equipos no entienden cómo contribuye su trabajo a los objetivos organizacionales, tienen demasiadas tareas porque estas no se han priorizado correctamente y falta tiempo para poder parar a analizar procesos.
En estos casos es ideal limitar el trabajo en curso mediante reglas explícitas y revisiones regulares del tablero Kanban.
Actividades clave
Para garantizar que cada nivel funcione de manera óptima y esté alineado con los objetivos generales, Flight Levels propone cinco actividades esenciales:
- Visualizar la situación. Identificar qué trabajo está en marcha, los resultados obtenidos y los posibles obstáculos en los procesos.
- Centrarse en lo importante. Asegurar que las tareas prioritarias se ejecuten y entreguen, limitando el trabajo en curso y estableciendo prioridades claras.
- Establecer interacciones ágiles. Facilitar la toma de decisiones por parte de las personas adecuadas, en el momento oportuno y con la información necesaria.
- Medir el progreso. Definir qué significa progreso en cada nivel, ya sea mediante proyectos, OKRs, KPIs u otros indicadores, y monitorear el avance en la dirección correcta.
- Operar y mejorar. Repetir continuamente las actividades anteriores para adaptarse a los cambios y aplicar los aprendizajes obtenidos.
Flight Levels y AgiLevel
Flight Levels proporciona un marco claro para conectar la estrategia con la ejecución operativa. Sin embargo, no abarca los aspectos culturales y estructurales de la organización como AgiLevel.
AgiLevel analiza factores en la dimensión operativa, pero también en la dimensión organizativa (cultural y estructural) y en el soporte. Aborda elementos fundamentales como la cultura organizacional, la estructura jerárquica y la alineación con los principios ágiles.
Mientras Flight Levels pone el foco en mejorar los flujos de trabajo en niveles estratégicos, de coordinación y operativos, AgiLevel integra estos aspectos con la evaluación del contexto cultural, proporcionando una visión más holística. Es decir, Flight Levels facilita la visualización y optimización del trabajo en distintos niveles, y AgiLevel guía a la organización en un cambio más profundo.
La implementación de ambos enfoques no es excluyente. Flight Levels puede ser el punto de partida para alinear equipos y operaciones, mientras que AgiLevel actúa como una brújula estratégica para asegurar que las intervenciones estén alineadas con la cultura organizacional.
Flight Levels puede ser útil para conectar la estrategia con la ejecución diaria. Permite visualizar un panorama más amplio y mejorar continuamente el flujo de trabajo.
¿Está tu organización lista para despegar con Flight Levels? Si queréis profundizar más en el tema, os recomendamos el libro Rethinking Agile de Klaus Leopold.
También os recomendamos el taller «AgiLevel Canvas» en el Club Agile. En él comprenderéis el modelo AgiLevel y aprenderéis a usar la herramienta AgiLevel Canvas, creada por Nicolás Escobar. Esta herramienta es útil para analizar y obtener una visión clara del estado actual del nivel de agilidad de una organización.