Personas, procesos y tecnología
Scrum Manager reconsidera dos vértices del triángulo clásico de los factores de producción: Personas - Procesos y Tecnología. El de procesos y el de personas.
Procesos
A fin de poder diferenciar distintos tipos de procesos procedimientos podemos decir que en unos, las personas ayudan al proceso, y en otros son los procesos las prácticas las que ayudan a las personas. En el primer caso el proceso es el protagonista, el que sabe cómo hacer el trabajo, y la persona se integra en el sistema como instrumento, como operario de apoyo. En el segundo, el artífice es la persona y el proceso la práctica una ayuda, una herramienta que simplifica aspectos rutinarios para que pueda lograr más eficiencia y no diluir el esfuerzo en rutinas mecánicas.
La principal diferencia entre unos y otros es el tipo de conocimiento con el que trabajan. El conocimiento pueden ser:
- Explícito: contenido en los procesos y la tecnología
- Tácito: que es contenido por la persona
Scrum Manager aporta una consideración sobre el triángulo tradicional personas-procesos-tecnología, considerando que los procedimientos de trabajo pueden ser:
- procesos: cuando el conocimiento clave para lograr el resultado está en su mayor parte “explicitado” en el proceso y la tecnología empleada.
- prácticas: cuando los procedimientos ayudan a las personas, que son quienes tienen el conocimiento clave, y por tanto operan en sistemas aportando su conocimiento tácito.
Se puede decir que en los primeros la persona ayuda al procedimiento, y en los segundos es el procedimiento el que ayuda a la persona.
Los modelos de gestión y mejora basados en procesos, centran el foco de la producción en los procesos y la tecnología, como los elementos más valiosos de la producción. Su antítesis, las prácticas ágiles, focalizan el valor de la producción en las personas.
Desde el punto de vista de Scrum Manager, ambas opciones son posibles, pero cada una para un entorno diferente. En entornos de producción industrial que centran el conocimiento en los procesos y tecnología empleada, las personas aportan trabajo para auxiliar a los procesos y la tecnología, y el valor del resultado depende principalmente de los primeros. Sin embargo para las empresas del conocimiento que trabajan en escenarios rápidos e innovadores, el principal valor es el talento de las personas.
Personas
Las organizaciones que necesitan imprimir un componente innovador importante y frecuente, o se mueven en sectores de innovación muy rápido, obtienen mejores resultados si hacen responsables de esa innovación al talento de las personas más que a la ejecución de procesos. En este tipo de organizaciones es importante asegurar, además del nivel de creatividad del equipo, su capacidad para aprehender. El modelo de conversión del conocimiento definido por Nonaka y Takeuchi (Nonaka & Takeuchi, The Knowledge-Creating Company, 1995) define con sus 4 fases el proceso para la adquisición de las personas del conocimiento tácito a través de compartir experiencias, comunicación directa, documentos, manuales y tradiciones, que añade conocimiento novedoso a la base colectiva de la organización.