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Scrum Manager reconsidera dos vértices del triángulo clásico de los factores de producción: '''Personas, Procesos y Tecnología'''. El de procesos y el de personas.
==Procesos==
En lugar de "procesos" los denominaremos '''"procedimientos"''' para diferenciar en sus dos tipos posibles (procesos y prácticas):
*'''Procesos:''' el proceso es el protagonista, el que sabe cómo hacer el trabajo, y la persona se integra en el sistema como instrumento, como operario de apoyo. Es decir, las personas ayudan al proceso.
*'''Prácticas:''' el artífice es la persona, y el proceso es una ayuda, una herramienta que simplifica aspectos rutinarios para que pueda lograr más eficiencia y no diluir el esfuerzo en rutinas mecánicas. Es decir, el proceso es el que ayuda a las personas.

Por eso, a los primeros los llamamos procesos y a los segundos, prácticas.
===Diferencias entre procesos y prácticas===
La principal diferencia es el '''tipo de conocimiento con el que trabajan'''. El conocimiento pueden ser: 
*'''Explícito:''' contenido en los procesos y la tecnología.
*'''Tácito:''' que es contenido por la persona.

Scrum Manager aporta una consideración sobre el triángulo tradicional personas-procesos-tecnología, considerando que los procedimientos de trabajo pueden ser: 
*'''Procesos:''' si su ejecución aporta conocimiento clave para lograr el resultado. Son por tanto contenedores de conocimiento “explicitado” en el proceso y la tecnología que emplea. Es decir, la persona ayuda al procedimiento.
*'''Prácticas:''' si el procedimiento ayudan a las persona, que es quien aporta con su conocimiento tácito, el “saber hacer” clave para lograr el resultado. Es decir, el procedimiento ayuda a la persona.


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==Tecnología==
Los modelos de ingeniería de procesos, consideran al binomio “proceso-tecnología” como principal responsable de la calidad del resultado. Su antítesis, la agilidad, da el protagonismo del resultado a las personas.

Desde el punto de vista de Scrum Manager, ambas opciones son válidas, pero para tipos de trabajos distintos. En entornos de producción industrial, las personas aportan trabajo para ejecutar y supervisar los procesos. Sin embargo para las empresas del conocimiento que trabajan en escenarios rápidos e innovadores, las personas aportan con su talento el ''know-how'' que da valor al resultado.

==Personas==
Las organizaciones que necesitan imprimir un componente innovador importante y frecuente, o que se mueven en sectores de innovación muy rápido, obtienen mejores resultados si hacen responsables de esa innovación al talento de las personas más que a la ejecución de procesos.
 
En este tipo de organizaciones es importante asegurar, además del nivel de creatividad del equipo, su capacidad para aprehender. El modelo de conversión del conocimiento definido por Nonaka y Takeuchi<sup>1</sup> define con sus 4 fases el proceso para la adquisición de las personas del conocimiento tácito a través de compartir experiencias, comunicación directa, documentos, manuales y tradiciones, que añade conocimiento novedoso a la base colectiva de la organización.

==Véase también==
*[[Procedimiento]].
*[[Proceso]].
*[[Práctica]].
==Referencias==
<sup>1</sup> Nonaka, I.; Takeuchi, H. (1995) ''The Knowledge-Creating Company'', Oxford University Press, ISBN 0195092694.
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