Y si…: Vasa, el buque insignia que no fue

A lo largo de la Historia, incluso en la ficción, podemos encontrar casos en los que la agilidad podría haber ahorrado más de un disgusto. Un claro ejemplo es la primera y última vez que el navío sueco Vasa zarpó.

Hoy queremos contaros la historia de este navío: los errores de construcción y de diseño hicieron que sólo pudiese recorrer 1300 metros antes de hundirse en el mar.

1300 metros

En enero de 1625 Gustavo II Adolfo, rey de Suecia, firmó un contrato con el maestro carpintero de barcos Henrik Hybertsson y su socio Arendt de Groote. Debían construir cuatro barcos. Uno de ellos, el Vasa: el buque insignia de la flota sueca, un símbolo del poder militar del reino y el que debía ser el buque de guerra más poderoso del Báltico.

Cuando terminó su construcción, el barco medía 69 metros de largo y más de 50 metros de alto. Pesaba más de 1200 toneladas: equipado con diez velas, 64 cañones, 120 toneladas de lastre y cientos de esculturas. Aparentemente estaba casi listo para zarpar, pero el capitán que supervisaba su construcción, Söfring Hansson, acudió al vicealmirante Klas Fleming con una preocupación: treinta hombres habían corrido de un lado a otro por la cubierta y el barco se había balanceado de forma alarmante. Pero el vicealmirante decidió no informar al rey y seguir adelante con el proyecto.

El 10 de agosto de 1628 el barco Vasa zarpó, pero apenas recorrió un kilómetro. 1.300 metros concretamente. Se inclinó hacia babor bajo una ráfaga de viento, y cuando parecía que se estabilizaba, una segunda ráfaga lo sumergió en el agua. En cuestión de minutos, el barco se encontraba a 32 metros de profundidad.

El Vasa permaneció en el fondo del mar durante más de 300 años hasta que fue redescubierto y rescatado en 1961. Tras su recuperación y restauración, pasó a formar parte del Museo Vasa en Estocolmo.

Vasa: la agilidad al rescate

El hundimiento del Vasa fue un desastre para Suecia: se perdieron muchas vidas debido a errores en el diseño y la construcción que habían sido ignorados o pasados por alto para poder terminar el barco a tiempo.

Aunque es una idea anacrónica para el siglo XVII, ¿qué habría pasado de utilizar un enfoque más ágil?

Iteración continua y entrega incremental

El proceso de diseño y construcción del Vasa se podría haber realizado en fases más cortas: por ejemplo, en la primera fase se construiría el casco completo sin cañones ni decoraciones. 

Después de esta primera fase, habría sido conveniente realizar pruebas de estabilidad. Por ejemplo, en un entorno controlado se iría añadiendo gradualmente peso al barco para saber cuánta carga aguantaría. Estas pruebas permitirían identificar posibles problemas antes de terminar la construcción por completo. Por tanto, se podrían realizar modificaciones antes de seguir añadiendo elementos que aumentasen el peso y afectasen a la estabilidad.

Pero estas no serían las únicas pruebas a realizar. Cada cambio debería ser evaluado y probado antes de continuar con la construcción. Por ejemplo, se harían pruebas de navegación para observar el comportamiento del barco bajo diferentes condiciones.

En definitiva, con cada iteración se realizarían ajustes en base a los descubrimientos y al aprendizaje obtenido, mejorando progresivamente la estabilidad del barco.

Colaboración activa

La colaboración debería ser tanto interna como externa. En primer lugar, lo ideal sería formar equipos en los que estuviesen involucrados expertos en navegación y marineros experimentados. Sus conocimientos y experiencia probablemente permitirían identificar problemas que quizás otras personas pasarían por alto. Incluso podrían haber sido usuarios con los que hacer pruebas en etapas tempranas de la construcción para obtener feedback directo sobre la usabilidad y funcionalidad del diseño.

En segundo lugar, la monarquía debería haberse involucrado más en la construcción del barco. Mantener los canales de comunicación abiertos aseguraría que las especificaciones del barco y los cambios en el diseño fueran aprobados por todos. Pero, sobre todo, permitiría gestionar las expectativas del cliente: el rey podría haber tenido una visión más realista, si hubiese conocido las capacidades reales de construcción y diseño. Sin embargo, como veremos más adelante, la comunicación con una monarquía en el siglo XVII no habría sido un tema fácil de abordar.

Flexibilidad y adaptabilidad

Al comenzar el proyecto, el carpintero de barcos Henrik Hybertsson y su socio Arendt de Grootelos podrían haber creado planos y especificaciones sujetos a cambios. De esta forma, se harían ajustes sin la presión de seguir un diseño rígido y podrían adaptar rápidamente los planes en caso de problemas técnicos inesperados. Por ejemplo, al identificar el barco como inestable en ese experimento realizado por el capitán, el equipo de construcción podría haber reducido la cantidad de adornos o reconfigurado los cañones de los niveles superiores para disminuir el peso.

Sin embargo, había que cumplir los deseos del rey a toda costa. No había tiempo para realizar más pruebas o realizar cambios sin que la paciencia del rey se agotase. No había tiempo para segundas oportunidades, pruebas o ensayos y errores.

Enfoque en el cliente

Este es quizás el principio más complejo e interesante por el contexto: el cliente es una figura autoritaria, un rey. ¿Por qué el capitán Hansson y al vicealmirante Klas Fleming no dieron parte al rey tras realizar el pequeño experimento de estabilidad? Probablemente por miedo.

En proyectos donde el cliente tiene una autoridad considerable, es fundamental una comunicación clara y abierta desde el principio. Las sesiones de planificación se usan para conocer y comprender las expectativas del cliente, pero también para enseñarle cuáles son las limitaciones técnicas y los riesgos.

Sin embargo, en el contexto en el que nos hallamos no hay posibilidad de diálogo o negociación: hay que cumplir los deseos del cliente. Por tanto, la comunicación no va a ser bidireccional. En todo caso, la persona o personas responsables deberán ser selectivas a la hora de transmitir información: comunicar aquello que pueda influir en las decisiones del rey, sin suponer una amenaza para él. Y, aún así, nada nos garantiza que cambie de parecer o decida condenarnos a la horca por insubordinación.

Autogestión de equipos

En este punto nos sucede lo mismo que con el anterior: el cliente y el contexto en el que nos movemos limita mucho nuestras opciones. 

En un contexto diferente, el objetivo sería el empoderamiento del equipo de construcción. Se podrían crear pequeños equipos responsables de diferentes aspectos del barco (la estabilidad, la arquitectura naval, el armamento…). Cada equipo gestionaría su área de especialización, proponiendo mejoras y soluciones basadas en su experiencia y conocimiento técnico. Y cada equipo estaría en comunicación con el resto gracias a reuniones regulares.

Sin embargo, esto requiere de una estructura descentralizada. Algo difícil de conseguir en una monarquía absoluta, donde este planteamiento podría ser considerado como una amenaza al rey. Una posibilidad podría ser capacitar a líderes intermedios para que actúen como enlaces entre los equipos y el rey, asegurando que las decisiones sean comunicadas eficazmente. Quizás lo más difícil sería nombrar a esos líderes, dispuestos a enfrentarse a la furia de un rey.

Comunicación continua

La comunicación debería ser entre los miembros del equipo, pero también con el rey. Se podrían realizar reuniones diarias para comunicar avances y coordinar. Aunque lo más útil sería establecer un sistema regular de informes y presentaciones, utilizando herramientas de comunicación. Por ejemplo, cuadernos de bitácora detallados o reuniones regulares en el astillero para mantener un registro claro del proyecto.

Además sería importante involucrar activamente al rey en discusiones periódicas. Debería fomentarse un ambiente en el que el feedback no solo fuera bienvenido, sino también solicitado y rápidamente implementado. Sin embargo, en el siglo XVII en una monarquía absoluta, este ambiente sería difícil (sino imposible) de conseguir. Habría que centrarse en los líderes de los equipos y, de nuevo, en dosificar y seleccionar la información para no ser condenados a galeras.

Mejora continua

Por último, este punto podría haberse logrado mediante varias estrategias bien integradas. Por ejemplo:

• Evaluaciones regulares de progreso y calidad. Al final de cada iteración deberían realizarse pruebas de estabilidad, inspecciones de la construcción y revisiones del diseño. De esta forma, el equipo habría podido hacer ajustes necesarios de manera oportuna.
• Sesiones de retrospectiva y ajuste. Estas sesiones permitirían realizar comprobaciones de la funcionalidad del barco y su diseño, y revisar y realizar posibles modificaciones.
• Capacitación y desarrollo continuo del equipo. Al realizar pruebas y evaluaciones regulares, se identificarían áreas de mejora donde centrar la capacitación y el desarrollo del equipo. Así se garantizaría una mejora constante en la competencia del equipo.

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Aunque todo este análisis resulta anacrónico, la historia del Vasa puede servirnos como ejemplo para reflexionar sobre la importancia de la flexibilidad, la adaptación y la comunicación en la gestión de proyectos. De hecho, también es muy útil para comprender la importancia del contexto en la aplicación de los principios y valores ágiles. ¿Creéis que el rey nos habría dejado aplicar estos cambios o habríamos sido condenados por alta traición?