El job crafting o «diseño del trabajo» es un proceso a través del cual reflexionar y modificar activamente varias facetas de la vida laboral. No sólo las responsabilidades, sino también relaciones con otros empleados y cualquier otro aspecto que pueda hacer el trabajo más significativo y gratificante.
Permite que cada persona adapte su trabajo según sus preferencias, habilidades y motivaciones. Como es evidente, esto facilita que los empleados se sientan más a gusto, mejora su salud mental y, como colofón, aumenta la productividad.
Los talleres de job crafting son un medio para proporcionar a los empleados las herramientas y estrategias necesarias para realizar estos cambios.
Las 3 dimensiones del job crafting: tareas, relaciones y percepción
El concepto fue desarrollado inicialmente por Amy Wrzesniewski, profesora de la Escuela de Administración de Yale. Basándose en su investigación, el diseño del trabajo se puede categorizar en tres dimensiones principales:
- Diseño de tareas: modificar el alcance, tipo o número de tareas de las que cada persona es responsable, aprovechando fortalezas e intereses únicos.
- Diseño relacional: ajustar las interacciones entre colegas, supervisores o clientes para fomentar relaciones más significativas y construir un entorno laboral de apoyo.
- Diseño cognitivo: replantear la percepción subjetiva del trabajo, centrándose en los aspectos positivos y encontrando un significado que resuene con los valores de cada persona.
¿En qué consiste un taller de job crafting?
Los talleres de diseño del trabajo ayudan a los empleados a crear un plan adaptado a su situación, y facilitan la implementación de estos planes personalizados dentro de la organización. Lo ideal, ya que el job crafting es un proceso, es que los esfuerzos no se queden en un único taller, sino que haya también un seguimiento posterior. Estamos hablando de cambios profundos, que requieren apoyo y feedback continuo para ayudar a a cada empleado a perfeccionar su estrategia y superar posibles desafíos.
No obstante, éstos serían los pasos básicos que podemos esperar de un taller de este tipo:
- Explicar claramente el propósito del taller, y los beneficios que el diseño del trabajo puede aportar al bienestar y rendimiento.
- Distribuir un cuestionario a los participantes para que evalúen su nivel actual de «job crafting» y sus áreas de mejora. El más habitual es el Job Crafting Questionnaire (JCQ) desarrollado por Tims, Bakker y Derks (2012). Consta de 21 ítems agrupados en 4 subescalas: aumentar recursos estructurales (por ejemplo, oportunidades para aprender nuevas cosas), disminuir demandas obstaculizadoras (por ejemplo, parte del trabajo que sea emocionalmente exigente), aumentar recursos sociales (por ejemplo, pedir consejo o apoyo a los compañeros) y aumentar las demandas desafiantes del trabajo (por ejemplo, asumir tareas más difíciles o variadas). Cada uno de los ítmes se valora en una escala del 1 (nunca) al 5 (siempre). Realizar el cuestionario al principio del taller aporta datos sobre el estadio inicial de satisfacción de cada empleado con su puesto, y ayuda a identificar las áreas de mejora y estrategias más adecuadas en cada caso particular.
- La persona encargada de dirigir el taller facilita el ejercicio de cada participante. Para diseñar el trabajo ideal se usa un diagrama que muestra las tareas, interacciones y propósito de su trabajo actual y futuro.
- Se anima a los participantes a compartir sus diseños, para dar y recibir feedback constructivo.
- Por último, se ayuda a cada participante a elaborar un plan con acciones concretas con las que implementar los cambios que desean. El plan debe tener en cuenta los recursos disponibles y posibles obstáculos.
- El cuestionario de job crafting puede de nuevo al final del taller, a veces dejando pasar un tiempo, para evaluar el valor real que se ha conseguido gracias a la intervención. Como ya hemos mencionado, será necesario hacer un seguimiento periódico con los participantes para evaluar su progreso y resolver dudas o dificultades.
Expectativas para gestores
Es habitual que la primera preocupación de un gestor al job-crafting sea temer que los empleados lo usen para «escapar» de sus obligaciones y trabajar menos, o que personalicen sus puestos de maneras no beneficiosas para la empresa.
En cuanto a la primera preocupación, irónicamente, suele suceder lo contrario: muchos empleados buscan probar cosas nuevas, asumen nuevas responsabilidades, y existe riesgo de desgaste. Los gestores deben tener esto en cuenta y observar. A veces las nuevas responsabilidades pueden absorber tanto que se desatienden otras. Cuando esto pasa, puede ser síntoma de que la persona no está en el puesto donde aprovechar mejor sus habilidades y su energía.
En cuanto a la segunda preocupación, los estudios que se han realizado muestran que, tanto en educación como en organizaciones, el job-crafting o bien aumenta la productividad o ésta se mantiene al mismo nivel. No afecta negativamente. Suele ayudar que la organización tenga una misión clara, para que los empleados la tengan en cuenta al crear su trabajo. Al fin y al cabo, la pregunta es: más allá de mi rol, ¿para qué se me ha contratado? y ¿cómo puedo cumplir esa función con mayor libertad?
Ejemplos
Como ya hemos dicho, el job-crafting tiene tres dimensiones: diseño de tareas, cognitivo, y relacional. Éstos son algunos ejemplos de cambios y responsabilidades nuevas que pueden surgir en un taller de diseño del trabajo:
- Diseño de tareas: una persona encargada de marketing en redes sociales puede ver que su trabajo es comunicar qué distingue a los productos de la empresa, qué los hace mejores que otros. Puede pedir estar implicada de alguna forma en el proceso de desarrollo, para entender en detalle el producto y buscar fortalezas que valga la pena destacar.
- Diseño cognitivo: los cambios de enfoque a veces son muy sutiles, pero tienen un gran impacto. En esta entrevista, Amy Wrzesniewski pone el ejemplo de un empleado de soporte técnico. Es un puesto que puede percibirse como ir «apagando fuegos» o como un rol de educador, por ejemplo. Un rol desde el que enseñar a otros cómo usar mejor la tecnología con la que trabajan. Un pequeño cambio que puede ser positivo tanto para el técnico, si le gusta enseñar, como para sus compañeros.
- Diseño relacional: los cambios se centran en buscar más relaciones que enriquezcan, motiven y den energía y evitar aquellas que desgasten de forma innecesaria. Suelen resolverse pequeñas grandes molestias. Por ejemplo, un empleado puede mencionar a un cliente especialmente agotador, y que otro empleado se ofrezca a atenderle de ahora en adelante porque tienen más facilidad para tratarle.
Advertencia: el job-crafting no arregla condiciones indignas de trabajo
Un riesgo del que advierten los investigadores es creer que cualquier trabajo puede convertirse en uno agradable. O que por el hecho de que un empleado haya sido capaz de adaptarlo para su satisfacción, todos los demás deberían ser capaces. A veces los cambios que se necesitan son de otro tipo. A veces las condiciones de trabajo son indignas, la cultura es tóxica, o el tipo de trabajo no encaja con los valores de los empleados a un nivel fundamental.
En estos casos, presentar el job-crafting como la solución es deshonesto. Y lo más importante: pone sobre los empleados una responsabilidad que no les corresponde.
Cómo hacer job crafting en diferentes contextos
El diseño del trabajo es a la vez síntoma y fruto de un nuevo tipo de organización y de nuevas formas de entender el trabajo. Es cada vez más habitual, ya sea mediante talleres o esfuerzos individuales, que nos paremos a reflexionar sobre lo que hacemos en nuestro día a día y el impacto que nuestro trabajo tiene en nuestra vida y las de los demás. Gracias a este tipo de talleres y a la reflexión consciente, los empleados pueden tomar el control de su experiencia laboral. Esto tiene un gran potencial transformador. Puede remodelar el futuro del trabajo, redefinir la relación entre empleados y empleadores, y convertir a las empresas en una fuerza más cohesionada y comprometida.
No obstante, puede que no sea posible realizar este tipo de taller. O que no sea fácil. El principal obstáculo suelen ser equipos directivos reticentes o un entorno o cultura que no apoye este tipo de iniciativas. Según el margen de maniobra, éstas son nuestras sugerencias:
Hay contextos en los que el job crafting no es posible: cuando es incompatible con protocolos de seguridad, por ejemplo. Cuando hay mucha rotación de personal o los individuos en cada equipo cambian con frecuencia, y cada rol debe tener responsabilidades y rutinas absolutamente claras y fijas. En contextos sanitarios, tripulaciones de vuelo, centrales eléctricas…
En caso de disponer de los recursos y la libertad para organizar un taller de job crafting, ¡genial! El primer paso sería investigar un poco más sobre el tema, y a continuación contactar con un coach que pueda liderar el taller y llevar el seguimiento necesario tras éste.
Si la iniciativa requiere aprobación, presentar la propuesta de forma convincente es esencial. El diseño del trabajo se ha relacionado con múltiples beneficios demostrables, tanto para los empleados como para las organizaciones:
- Mejor satisfacción laboral y salud mental: al adaptar sus trabajos para que se ajusten a sus pasiones y habilidades, los empleados experimentan mayores niveles de satisfacción y disfrute en su trabajo. Esto además puede reducir los niveles de estrés, sobre todo al eliminar o limitar aquellos aspectos que generan ansiedad.
- Mejor desempeño: cuando los empleados están más comprometidos con su trabajo y con los objetivos de la organización, la productividad aumenta o se mantiene estable, y es más probable que surjan enfoques innovadores.
- Mayor retención de empleados: el diseño del trabajo puede aumentar la lealtad y el compromiso de los empleados con su organización, lo que resulta en menores tasas de rotación.
Recomendamos consultar algunas fuentes para reforzar la propuesta. Por ejemplo, charlas y publicaciones de algunos de los principales investigadores especializados en job crafting: Justin M. Berg, Jane E. Dutton y Amy Wrzesniewski. Aquí dejamos un poco de bibliografía:
- Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. (Fuente: Academy of Management Review, 26(2), 179-201). Este artículo es el que introdujo el concepto de job crafting. Propone un marco teórico y práctico para entender cómo los empleados modifican sus trabajos de forma proactiva y creativa.
- Tims, M., Bakker, A. B., & Derks, D. (2012). Development and validation of the job crafting scale. (Fuente: Journal of Vocational Behavior, 80(1), 173-186). Este artículo presenta el desarrollo y la validación de una escala para medir el job crafting en tres dimensiones: aumentar los recursos del trabajo, aumentar las demandas desafiantes del trabajo y disminuir las demandas obstaculizadoras del trabajo.
- Van Wingerden, J., & Poell, R. F. (2017). Employees’ perceived opportunities to craft and in-role performance: The mediating role of job crafting and work engagement. (Fuente: Frontiers in Psychology, 8, 1876). Este artículo explora cómo las oportunidades percibidas para hacer job crafting influyen en el desempeño laboral.
- Este artículo en Positive Psychology bebe de muchas fuentes y resume algunos puntos clave.
Si la solicitud no se aprueba, o no existe la posibilidad de realizar un taller de diseño de trabajo, también es posible trabajar de forma individual. Sería mejor contar con apoyo directivo o de compañeros, pero hay personas que pese a todo realizan cambios a su trabajo y ven beneficios.
En la entrevista a Amy Wrzesniewski, la investigadora habla entre otras cosas sobre cómo hacer job crafting en entornos donde la iniciativa no es bienvenida, donde estos cambios están mal vistos.
¿Qué opináis sobre el job crafting? ¿Creéis que podríais aplicarlo en vuestro propio trabajo, o que la iniciativa sería bien recibida? ¿Cómo creéis que impactaría en el bienestar y la productividad de las personas de vuestra organización?