El concepto «campos de scrum» definido por Nonaka y Takeuchi se refiere a entornos de trabajo de principios ágiles con equipos motivados y autoorganizados, que desarrollan proyectos de forma incremental y comparten el conocimiento.
La implementación de un campo de scrum no depende de las prácticas empleadas o de que el ámbito de aplicación sea de proyecto, producto o de la empresa en conjunto.
El marco de trabajo que Jeff Sutherland aplicó en 1993 en su equipo en Easel Corporation a nivel de proyecto, que Ken Schwaber documentó en el libro Agile software development with scrum y que difunde la Scrum Alliance, es la implementación de un campo de scrum, como lo son también cada una de los desarrollados originalmente por Canon, NEC, Xerox, hp, Honda o Epson.
Nada impide diseñar campos de scrum adecuados a cada realidad y ámbito, según sea para un equipo, departamento o la organización en su conjunto.
Tomando como referente la idea original de Scrum, sin reglas rígidas, es no sólo posible, sino recomendable flexibilizar el diseño de un campo de scrum propio con las prácticas más adecuadas . Este es un criterio fundacional de Scrum Manager y permite, por ejemplo, alinear y sincronizar marcos ágiles en ámbitos diferentes, como pueden ser el de gobernanza o estratégico y el de producción.
Una empresa puede priorizar los epics estratégicos en función de su impacto de mejora y el esfuerzo requerido.
Las historias que se desprenden de los ciclos estratégicos se desarrollan a su vez a través de sprints en los departamentos implicados (producto, comercial, RR.HH, soporte, etc.).
Alineación y sincronización ágil en la empresa:
